2000年，华为总裁任正非在接受央视采访时曾说，华为每年缴税上千亿，研发投入上千亿，再加上外部恶劣的环境，华为真的没钱了。

但紧接着，同年，任正非发起“天才少年”计划，旨在吸引国内顶尖人才。其中最引人注目的就是丰厚的年薪，薪资共分为三档，最高的可达201万元。用高薪留住中国人自己的年轻科研天才，鼓励和培养他们在科技领域创造出新的成果，就是这个计划的意义所在。

任正非表示：“这些天才少年就像‘泥鳅’一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍”。任正非更放言：华为欢迎科学家加入，华为养得起天才！

“无论是求生存，还是谋发展，人才最关键”——这是任正非华为管理思想最核心的准则，所以华为才能从最初一个默默无名的通信公司成长壮大为世界企业500强。为了招贤纳士，任正非这些年来没少下功夫。

一、敢抢人才

在华为的起步阶段，任正非已经深谙人才对于企业发展的重要性。当时同样风头正盛的中兴通讯创始人侯为贵也有这样的意识，两家企业负责人为了人才招揽而相互竞争许久。

任正非经常亲临人才招聘市场招揽大学毕业生，更是在南开大学的招聘会上承诺：“大学生入职华为，月薪不低于4500元”。要知道，在以“万元户”为豪的上个世纪末，这个数目的薪资对普通人来说简直是天文数字。

任正非甚至对没有毕业的优秀学生也“打起了主意”，他热情邀请这些学生来华为实习，绝不放过其中任何一个有潜质的苗子。当时任正非头上并没有多少钱，还是一手包办了学生们的路费和食宿，并对他们毕业以后入职做出了详尽的规划。

有一次，华为探听到了中兴在清华举办招聘会的具体时间，提前一个月到清华宣讲，并许诺了薪资待遇高于中兴，一些原本属意中兴或其他公司的求职者纷纷倒戈华为。

在这场“抢人大战”中，中兴一直处于被动状态。中兴创始人侯为贵曾这样评价任正非：任正非太“奸”了，不但让你吃亏，还都是些哑巴亏。

二、敢用人才

2000年左右，当时的华为正在为攻克2G到3G技术的难题而焦头烂额，虽然在不停做出技术上的调整和尝试，但这个瓶颈却一直无法突破。

华为的技术部门在查阅资料时偶然间翻到了一篇相关论文，大家一致认为，这篇论文的作者很有可能帮助华为解决2G到3G技术难题，但是这位作者却有点特殊——他远在俄罗斯。

任正非没有半点犹豫，立刻组织了一支专门的招聘团队远赴俄罗斯。然而招聘团却出师不利，在第一次约见时就因为意外迟到了10分钟，这让对数字极为严谨的俄罗斯数学家人大为火光，拒绝再和华为方沟通，平日温和的任正非此时十分严厉地告诉人力负责人：“不把人带回来，你也别回来了！”

华为招聘团队后续数次对数学家进行了恳切的道歉，最终打动了他，争取到了第二次机会。数学家很满意华为提出的200万美金年薪的招聘方案，但考虑到自己在俄罗斯的家人，地域的问题又让他犹豫了起来。任正非再次批示：在俄罗斯开设数学算法研究所。如此即能留住这位数学家，又能不断地招揽当地的人才。

但令人不解的是，这位数学家正式入职后很多年都没有做出什么特别突出的贡献，相反还工作态度懒散，整天就是在研究所里摆弄电脑，偶尔做一些数学方面的研究。同事们都开始怀疑他的能力，任正非却力排众议：“天才总是不被理解的，但我们既然选择了他，就要相信他。”甚至取消了对俄罗斯数学家的月度绩效考核，采取纯放养模式，让他在自己觉得最舒服的环境里工作。

2008年的一天，这位数学家突然联系任正非，说他找到了突破3G的算法。任正非命上海研究所的同事去验证，果不其然。采用新算法的华为交换机，体积更小了，而且只需要用一根天线便能处理多个信号频段，成本也降低了30%。这便是后来由徐志军，余承东带领的“神终端、圣无线”开辟欧洲市场的秘密武器——采用SingleRAN算法的交换机。

从此以后，华为进入了一个全新的发展阶段，向欧洲市场抛出了敲门砖，逐步超越了老牌电信巨头爱立信，成为电信设备领域的世界第一。

三、敢给人才

早在1997年，任正非在起草《华为基本法》时就提出：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。

华为对于员工管理有一套专属法则，即“精准选材”、“倍速培养”、“高效激励”的三位一体模式。

每个员工都有属于自己的个性和长处，但不是每个人刚入职时就能靠自己把潜力都挖掘出来，所以就需要“训战结合”的培养模式。前文提到过，任正非会给实习生们进行职业生涯规划，让他们有选择和上升赋值的空间，定位清晰后才能因材施教，放手实践才能学以致用。这种学习模式下的人才才能具备“打胜仗”的能力。

华为的工资制度不同于一般公司，是由工资、奖金、TUP分配和虚拟股收益这四个部分构成的。TUP即“奖励期权计划”，这是华为近几年引入的新机制，是非常大胆的一次改革创新。它是现金奖励的递延分配，是基于员工历史贡献和未来发展规划确定的，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要跟业绩挂钩，或者在未来的某个年限里慢慢兑现。所以TUP的执行能够一步步消除此前华为老员工“一劳永逸、少劳多获”的弊端，激励新老员工积极创造个人价值。

这一套组合拳下来，巩固了华为“价值创造——价值评价——价值分配”的人才激励模式。

四、结语

华为的底气和自信，根本原因在于其优秀的人才队伍。而华为这支强有力的人才队伍，就是来源于任正非的敢抢、敢用、敢给。

当年“人大六君子”在起草《华为基本法》时，有位教授问任正非：华为的核心管理模式是什么？

任正非答：是对人才的管理。

在激烈的竞争中，企业的生存之本就是人才，而怎么发掘人才、怎么留住人才、怎么管好人才，这些方面任正非为中国的企业家们做出了榜样。