中国移动能从索尼的衰落中学到什么？KPI主义正在毁掉一切

先从索尼说起吧。

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可能不是每一个人都会购买索尼的产品，但几乎没有人不知道索尼这家企业，以及“索尼大法好”江湖传说。但事实上，近二十多年来，索尼的发展确实每况愈下，为什么呢？我认为最关键的一个因素是——绩效主义！

转折点在于上世纪90年代中，当时由于频繁收购、扩大经营面，索尼陷入了财务危机。为了挽救企业，当时索尼任命了出井伸之这样一位非创业者、非技术人员出身的管理者担任董事长，而出井伸之拯救索尼的办法很简单——严格的绩效和财务考核。

刚开始效果很好，索尼短期利润和股价都有所提升。然而，时间长了索尼找不到新的成长点，陷入了长期低迷，2003年甚至因巨额亏损导致日经指数高科技股纷纷跳水，时称“Sony Shock”（索尼震撼）。

出井伸之很快辞职，而继任者是美国人斯金格，他不仅没有修正出井伸之的策略，反而更加变本加厉，他将纯粹的美式公司管理模式直接移植到索尼，一心只关注人员和成本削减、销售收入等财务绩效问题，对新产品、新技术和消费者体验都采取了漠视态度。

而这一切不仅没有挽救索尼，反而把索尼推向了更深的深渊！

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首先，绩效主义彻底破坏了索尼的工作氛围。

过去的索尼是一家技术引领变革的企业，索尼的创立意向书曾经写道：“让认真的技术员将他的技能尽情地发挥，建设自由阔达的理想工厂。”

技术人员能够全心全意集中精力去开展技术开发，而无需花费太多时间在处理流程和行政事务工作，比如预算和工时管理。甚至许多工程师敢于反叛，不会盲目听从上司的指令，甚至有想做的事情还瞒着上司悄悄开发，比如大曾根幸三开发随身听就不是在其正常的工作计划之内。

在这样的氛围下，索尼持续向新技术领域发起挑战，源源不断地研发出令消费者耳目一新的产品。大部分时候，它不是有了市场才去研发和销售产品，而是在市场尚未形成的时候，就去研发能够创造市场的产品。

但是，在绩效主义的指挥棒下，以及严格的财务管控政策，新产品丧失了试错空间，而担心影响绩效，工程师们都惧怕失败，更倾向于把精力放在那些更有把握的研发上。

同时，在绩效主义下，各级管理层具有生杀大权，这让这些官僚慢慢走向跋扈，而其身边围绕的都是唯唯诺诺的事务员和没有主心骨的三流工程师。大曾根幸三形容说，在绩效主义的压迫下，索尼的干部和新人“都弯着腰工作”，“创造有趣的口号、重视轻松的态度已经不见了。

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其次，绩效主义也是创新的最大敌人。上面说到，由于担心影响绩效，索尼的工程师们都惧怕失败，更倾向于把精力放在那些更有把握的研发上，而这相当于蒙上了索尼的眼睛。

以前的索尼非常敢于并善于挑战其他企业不会涉足的领域，比如，目前索尼著名的图像传感业务，在其发展的前十年里，没有为索尼带来一分钱利润，相反耗费了十年持续的投资，但索尼坚持下来了，当时索尼第四任社长岩间和夫直言，“这样业务带来收益时，我可能都不在了”。

索尼第一代首席财务官伊庭保后来批评索尼过于重视财务指标的改善，总是在技术开发现场追求效率，这样企业不可避免地陷入急功近利的状态。索尼后来也不再做中长期的播种，不再储备长远而必要的技术，只关注市场当前的热点，然后去争夺这些看得见的市场。

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从索尼的故事中，我们看到了什么？

1. 严格的绩效主义和成本控制为索尼短期赚到了钱，但失去了未来。

2. 索尼一心只关注人员和成本削减、销售收入等财务绩效问题，对新产品、新技术和消费者体验都采取了漠视态度，这让它拿不出有竞争力的新产品。

3. 绩效主义彻底破坏了索尼的工作氛围，让管理者成为官僚，让工程师只能“弯着腰工作”。

4. 索尼过于重视财务指标的改善，过度追求效率，让企业陷入急功近利的状态。

5. 索尼只关注市场当前的热点，然后去争夺这些看得见的市场，而不再做中长期的播种，不再储备长远而必要的技术，这让索尼失去了长期创新能力和造血能力。

以上这几点，我们都能在中国移动过去甚至现在的运行体系中找到一模一样的毛病，中国移动能够学到什么？简单一句话，KPI主义正在毁掉一切！

当然，对于KPI我们需要辩证着看待，中国移动的黄金十年是建立在一套严格的KPI体系上的，而后来KPI也成为中国移动的金箍圈。这一点，我们后文再谈。