陈春花、安筱鹏、肖利华三人对话｜企业如何实现数字化转型？

导读：新一轮数字化浪潮的加速到来，给企业的商业创新和组织管理带来了新的挑战和要求。如何实现数字化时代的数智化转型、数字化组织，已经成为很多企业亟需解决的问题。6月24日，在知室和阿里云研究院联合主办的“数智驱动新增长，激活新价值——企业家交流研讨会”上，陈春花教授与阿里巴巴集团副总裁、阿里巴巴云研究院院长肖利华，阿里研究院副院长安筱鹏就这一话题进行了巅峰对话，对话环节由阿里云研究院高级战略总监肖剑主持。以下为圆桌讨论实录。

01

组合数据要素，

数字化产业价值空间会非常大

肖剑：消费互联网向产业互联网升级趋势势不可挡，数字化转型也已经成为全球企业的重要战略。那么，很多企业会有一些疑问：我为什么要转型？转型的价值是什么？转型的目的又是什么？

肖利华： 组织其实是时代的产物。当环境、消费者、竞争对手和背后的科技都在改变时，如果你不变，用达尔文的话讲，生存下来的不是那些最凶猛、最聪明的，而是那些最能与时俱进的。

当前，10亿级别的消费者都在线上，如果你还用传统、离线以及工业互联网的方式守株待兔，那你就会错失掉大把线上的客户。因此，数字化时代的核心是，你要跑赢这个时代。如果你跑的速度比这个时代慢，你就会被淘汰。所以对于数字化转型，你要考虑的并不是你要不要转，而是必须转、怎么快速地转和如何不掉到坑里地转。

肖剑： 花老师接触过各种类型的企业，您是怎么理解这个产业数字化，还有包括这种数字化转型的目的和方向？

陈春花： 我们今天讨论产业数字化很大的原因是，数字正在变成一个生产要素。在企业发展和商业发展当中，很重要的一点就是看要素组合。中国改革开放时期，我们把土地变成生产要素，产生了很大的力量释放。接着，我们把劳动力变成生产要素，进行流动，形成土地跟劳动力要素的一个高效组合。再接着，技术成为生产要素，组合出新的成长方式，诞生了BAT这样级别的公司。然后，就是资本成为生产要素，把劳动力、土地、资本和技术组合在一起，产生巨大的新价值。

再到今天，因为数据成为生产要素，开始出现万亿市值公司。现在很多企业用很短时间，就能涨到几十亿、几百亿甚至上千亿的市值，是源于组合了数据要素。当数字进入产业的任何一个环节，都将产生新组合和新价值，让产业数字化空间变得更大。所以我在看各个行业数字化转型时，我觉得核心在于你对产业理解之后，能不能跟数据要素进行组合。

肖剑：数据去年也是第一次作为生产要素，写到政府工作报告里。数据对各个行业都在产生一些新的变化，尤其对工业制造领域。安筱鹏老师作为工业制造数字化转型的研究权威，您怎么看待工业、制造业的变革？

安筱鹏： 我觉得刚才讨论的一个核心话题是，今天驱动数字化转型的动力或者目标。制造业跟所有行业，包括零售业、服务业最底层的逻辑一致。无论从历史角度，还是全球角度，我们都需要思考一个核心问题：到底什么东西变了？什么东西是不变的？什么东西是变的？

这里面就有两个核心发生了革命性的变化。第一个是需求本身，第二个是供给端的技术。从需求端来说，当信息技术出现时，所有需求端主体，在被数字化表达后，带来了四个变化：

一、消费主体本身变了。用花老师课上引用的00后报告，为什么有些人躺平，而有些人没有。这些人行为发生变化的背后，我们称为“互联网原住民”的行为方式，他们有着自己的逻辑。

二、人的决策链路变了。当你的时间、注意力和眼睛不断被高度碎片化时，你的每一个重大决策，买衣服、买汽车、买房以及旅游，所有决策的链路都发生了变化。

三、决策背后的逻辑变了。我们对于价值观、内容和服务，超越了传统时代的一个性价比。

四、消费者决策的产品形态、服务形态变了。当需求端发生变化的时候，我们把它定位为“消费者主权的崛起”。消费者可以充分地去表达和参与决策。

另一端毫无疑问是供给端技术。我们不是今天才有互联网，过去50年里，信息技术创新一直非常活跃。50年前，在有了集成电路软件、芯片之后，技术创新一直在加速，并融入到整个商业场景中。所以，当两端不断迭代时，就回到了刚才花老师讲的话题，数据作为一种要素，在融入供给端跟需求端体系中间时，就优化了整个资源配置的效率。换一个商业的表述，就是所有的行业，可以用数字化的方式重写一遍。因为重写的动力，在于它资源配置的效率更高。

02

组织转型有很大挑战，

需要从业务转型做起

肖剑：需求端的变化带来了整个供给端的剧烈变革，但转型也好、变革也好，不会是一帆风顺，它一定会有一个过程，甚至是一个痛苦的过程。想问下几位大咖，以你们经历过的这种企业案例经验来看，转型过程当中，我们面临的困难和问题主要有哪些？您觉得整个转型成功的关键点又有哪些？

肖利华：数字化转型过程中，需要完成4个大的升级。第一个是理念的升级，第二个是系统升级，第三个是能力升级，第四个是组织升级。

观念不升级基本上转不动。管理者不仅要个人学习，还要带动整个组织学习，共同行动会更有力量。系统和能力升级，需要你去找真正靠谱的合作伙伴，降低转型的风险。组织升级则是最难的，虽然大家都明白消费者变了、环境变了，但在真正转型过程中，很多东西不再是你说了算，会产生各种抵抗阵痛。所以，真正要实现数字化转型，得先从增量做起，从消费者做起，在消费互联网做完后，再慢慢做供给端，实现端到端的整个拉通，这样阻力会小一些。

陈春花：在数字化转型当中，首先一个是认知的调整。你得改变认知方式，不能用原来的认知。如果这个没有改变，你就很难数字化。举例来看，以前我一直认为看春暖花开公众号的人，应该是管理者或者年纪大些的人，但通过数据我发现，其中还有很多年轻人，他们不是管理者，但梦想成为管理者。

第二个是在认知调整过程中，建立开放协同。你要强调怎么帮助别人，而不是强调你能做什么。这会比较难，因为原有业务和用数字做的新业务之间会产生冲突。我常常要求企业做数字化转型时，要有能力保持原有业务的增长，然后再用数字化去做业务的新模式，这样转型会比较有底气。

第三个是人的改变，也是整个数字化转型过程中最难的。人不改变，数字化就改不过去。人的改变，从管理者先改，如果管理者不改，整个就改不过去。最后，真正运行当中还有一个难题，就是肖博士刚才讲的，从业务转型开始，千万别从组织转型开始。因为如果从组织转型开始，除了有阻力之外，还有可能会伤害到业务，所以需要先把业务拉通，然后组织再动。

安筱鹏： 在制造业转型过程中，大家会反复讨论一个话题，就是GE在2012年提出的工业互联网概念。后来，GE工业互联网的转型没有预期的成功。从战略布局上来说，伊梅尔特作为GE当年的董事长，这一战略是非常成功且极具前瞻性的。但是背后为什么失败的原因，又回到了刚才花老师跟肖博提到的组织管理。这套工业时代惯性的组织管理，难以适应数字时代的一个需要。

如果把GE的企业研究作进一步延伸，聚焦到制造业维度，我觉得整个行业的就绪度和准备度还不够。主要体现在几个方面：

第一，数字化转型背后，整个技术体系的供给能力就绪度远远不够。尤其是领军企业，它们在找完整的系统解决方案时，还面临着很多挑战；

第二，业务模式的创新。传统业务跟新业务调整过程中，企业面临着决策的艰难；

第三，整个组织的就绪度。制造企业很多方面就绪度都不够，所以需要在无人区里面探索，但探索就会有很多风险，这可能是一个比较大的挑战。

肖剑：转型是一个逐步探索的过程，也是一个渐进的过程，这里面需要有持久的战略定力，想问下肖博，您如何理解战略数字化的转型路径？

肖利华：对于数字化转型，我们总结出了一个通用的五部曲方法论：基础设施云化、触点数字化、业务的在线化、运营数据化和决策智能化。这五部不是说要一步一步走，像前面四部是可以并行的。对于数字化转型，我还想说，数字化、在线化课程要补，但数字化转型本身不是目的，它会发生很多化学反应，所以我认为数字化也是个压缩时代，智慧化才是未来。

03

数字化“化”字在的时候，就还有机会

肖剑：今天三位大咖都带了自己的著作，在肖博的著作《数智驱动新增长》里面，不仅归纳了数字化转型五部曲的方法论，更提到了11要素，在这11要素里面，有一个关键要素就是组织。在安老师的《重构》这本书里面，也有一个专门的章节是关于组织重构的，今天大部分企业也都意识到了组织变革与组织转型的重要性。花老师则带来了新书《价值共生》，那么想请花老师先回答一下，您是怎么理解数字化技术带来的组织管理的新内涵？

陈春花： 数字化对组织的影响，几个层面都在推动。今天的组织变成了一种我们都不能描述的形态，而以前是可以画出来的，这是很大的一个改变。然后，以前很难有很多东西裂变出去，但在今天很多企业都在不断裂变，产生新的部分。

我自己在理解数字化本质时，用了三个词：第一个叫连接。连接大于拥有，今天大家会发现在连接的时候，你得到的空间和所有东西，都远大于你拥有的东西。以前组织比较强调拥有组织的资源、组织的能力，但现在我建议大家去连接资源、连接能力，这是组织内涵的第一个变化。

第二个叫共生。所谓共生概念，它是在强调我们要在两个世界活着，一个是物理世界，一个是数字世界。真正的数字化，有一个在线的世界，是一个真实的世界。当线上和线下两个世界合起来后，这个世界就会变得非常的大。所以，你得有能力在这两个地方活着，其中在线活着的最大挑战是去中心化，这也是组织内涵的第二个变化。

第三个词叫当下。当下这个词，把过去、未来都压缩到了现在。当说当下这个词的时候，意味着各个行业都不需要重头做，因为它可以压缩，所以你会发现今天很多的创新，都是现有事物的重组，它不需要历史，不需要经验，不需要你原有领域的核心竞争力，这也是为什么今天行业被颠覆，这是数字化的特点。这个特点对于组织来讲，内涵的变化是什么？就是组织的发展方式要变，组织的发展方式不是从过去到现在、到未来的这种累积，而是能不能够集合和连接。

肖利华： 我稍微补充一点，我觉得我们可以再跳出来思考一下，为什么现在这么多90后、95后，2-3年就可以做出几亿、几十亿市值，但传统企业增长5%、10%就会非常高兴，我觉得是因为后面的未来，被这群90、95后给定掉了。任何事物都会有一个不断颠覆、优胜劣汰的过程，社会在不断进化，要如何去跑赢这个时代，值得企业思考。

安筱鹏： 我来补充一下肖博士，把他的现象换另一种表达。今天讲到数字化三个字时，有两个关键词：一个叫转型，一个叫原生。过去转型，你学游泳，需要别人来教你。而现在的原生，它一出生就知道如何在水里呼吸氧气。所以对于今天的企业来说，就有一个分水岭，可以分成两类：一类它的核心任务是做转型，另一类它一出生的时候，就是一个数字原生的企业，长了一颗数字化的基因，我们可以去观察、学习这类企业，会对我们转型有启发。

陈春花：我觉得数字化的“化”字在的时候，我们就有机会。如果什么时候“化”字拿掉，我们就没机会了。我们把工业时代迈入数字时代的过程叫数字化，这个过程只要你愿意跟上，其实都有机会。我认为在数字化过程中，传统企业有一个机会，就是做不可替代的价值。如果大家把自己的价值扔了，肯定就会被淘汰。

另外，刚才安老师说的转型和原生，是一个成长的模式。我希望大家能理解数字化进程的本身，它给所有人都提供了创造价值的新机会，既有传统的转型，也有新兴的原生，大家都可以找到自己的节奏和成长的方式。

肖利华：我完全认同花老师的说法。我们在平台上就看到有几个趋势非常明显。第一，在数字化转型之前，很多企业就做了比较好的准备。疫情来临的时候，他们能快速起来；第二，就是刚刚讲的新生的原住民，这一块增长也特别快。总而言之，数字化转型才刚刚开始，对企业来说都还来得及，只是说企业不能再犹豫、观望，那样会比较麻烦。

04

只有把生态建好，

才能对产业有控制权

肖剑：刚才花老师提到了在线活着和去中心化，其实永远在线和去中心化，钉钉是一个很重要的工具。想问肖博，您是怎么看待数智化组织演进的方向以及云钉一体的数字化能力？

肖利华：为什么现在谈云钉一体，我简单说一下背后的几个逻辑：背后其实是整个操作系统，我们定义为1.0、2.0、3.0和4.0。当前这个阶段，我们已经来到了4.0。数字化才刚刚开始，未来是万物互联的世界，接下来一定是一云多端跨场景的概念，比如天猫精灵，可以把家里的电视机、空调以及智能汽车都控制了。既然有了多个端，就需要把底层都拉通，这个时候我们就需要云钉一体。

钉钉作为一站式移动协同工作平台，只要它将跨端打通，将存量系统里的很多烟囱孤岛迁移到这里，很多底层的人才不需要重新再去搞。一旦底层安全稳定性问题被解决，组织的问题也就不需要搞了。再说增量系统，我们现在正在做低代码开发，赋能商家，让他们可以通过自由的“拖拉拽”，生成符合自己需求的应用，去加速整个数字化转型的过程。

肖剑：今天来参加活动的都是各个企业的管理层，想问下花老师，您对这些企业的管理层，在数字化转型方面，在个体方面有哪些建议？

陈春花： 我觉得还是得学习。我自己也在不停的学，因为我们今天遇到最大的难题是要去创造新价值。以前我们是满足需求，现在是创造需求，而创造需求有一个核心方法，就是你要有足够的学习力，所以我常常会说学习者掌握未来。对于个体，我建议也是不断地学习。因为学了新的东西，你就会拥有创造力，才不会被机器淘汰。

肖剑：想问下安老师，关于转型中生态的重要性，以及生态间的这种组织协同应该注意些什么？

安筱鹏： 不是今天讲数字化转型，大家才讨论生态这个话题。早在10年前、20年前，这对我来说就是一个核心命题。对于制造产业而言，最难的不仅仅是那些技术，而是生态构建不起来。所以说IC产业的竞争，尤其是最重要的技术跟产业竞争的背后，一定是生态的竞争。只有真正把生态这件事做好，才能对产业主导权有一定的控制力。（本文完）