刚刚经历了跌宕起伏的2023年， 迎来了充满希望和不确定性的2024年，中国企服市场也面临新的机遇与挑战，作为从业者， 亲身经历中国企业软件30多年发展历史，一个问题这么多年一直在困扰着大家和我自己： 为什么中国至今依然未出现全球性的软件巨头？ 从1991年开始， 中国不乏像东软、用友等众多创立伊始就有志于创建中国自己的oracle、SAP、Salesforce、微软等的软件公司， 并付诸于孜孜以求的艰苦努力， 但30多年过去，中国企服市场还是看不到会出现类似美国软件巨头的影子？基于自己15年以上美企的体验及10多年的国内企业及创业经历，谈谈自己的思考：
- 中美两国IT投入的整体规模差距大-大水大鱼大，但差距在缩小：目前中国企业软件市场规模只有美国10-15分之一，客户IT支出的规模小且需求场景碎片化；中国企业软件市场目前只占全球的5%左右，而美国本土市场（包含加拿大）一直占全球市场的45-55%左右； 美国公司一创立就是面向全球市场，而中国公司基本都集中在国内市场， 以2021年的数据对比为例：美国软件市场是中国市场的12倍，美国6350亿美元，占绝对优势，基础软件，工业软件，互联网，人工智能等方面均占据绝对优势；而中国只有530亿美元；再以中美各自最大的两个银行在2019和2022年两年的科技支出为例，就能看出两国企业市场IT支出的差距；2019年摩根大通114亿美元 ，2022年143亿美元，工商银行：2019年163.74 亿元人民币，2022年262.24亿元人民币；2019年差距5倍多，2022年差距4倍左右，虽然差距在缩小，但依然较大，而在全球银行排名，工商银行总资产4972.81亿美元，排名第一；摩根大通2456.31亿美元，排名第五；我们也看到随着中国企业包括国企越来越多的走向全球，科技投入占其年度营收的比重不断加大，中国企服市场的规模也再拉小与美国的差距；
- 两国企业市场客户管理模式的差距， 带来需求场景差异大： A. 美国企业客户的自身管理体系高度成熟，沃顿和泰勒在百年前就帮助美国企业完成了每个经营板块的标准化设置，各公司的内部管理流程都大同小异，故软件需求也差不多且在每个专业领域都形成了互补的产品生态链；而中国企业市场客户的需求千人千面，很多客户的管理还处于从人治到管理标准化的过渡阶段，除了个别如华为、联想、海尔等出海较早的公司外， 其他还远未到的标准化专业管理阶段 ，导致定制化项目与个性化的需求占比较高，产品方案可复制性差；B. 两国企业客户的属性&IT建设模式&采购模式有很大不同： 目前中国TOB&TOG市场， 国资背景企业与政府部委占中国IT整体支出的80%以上， 民营占比低； 总共不到200家的大&超大型国企客户科技支出又占其中50%以上，这些大客户议价能力强且厂商基本没选择权，定制化的个性需求项目多；此外， 这类型国资客户因决策者都是政府任命， 故在产品选型时受国家政策影响大，如云平台市场，国资云一出现，其他民营、外企市场空间就受到明显挤压；头部客户出于自主可控及降低成（肥水不流外人田）的考虑， 又都纷纷建立自己直属的科技公司，如工行科技部门及软开中心的科技人员就近3.6万人，至少花去一半每年的科技投入； 其余96家央企也类似，都有不止一家科技子公司， 这些下属公司出于内部定位及自身发展的诉求，更愿意寻找共研和外包厂商，最好提供源代码；目前大型的金融&电信&能源行业都有自己下属科技公司，这也影响了中国企服软件公司的业务收入空间及发展；而中国中小企业客户的IT支出份额占比小但数量众多，获客成本高，客单价小且复购率非常低；而美国企业市场客户， 90%以上都是私营企业，自主性高且普遍采用科技手段， 经营管理都高度专业化， 基本都是采购业界的标准化产品，很少有定制化项目及自主开发的， 把企业的主要精力与资源都投入到主营业务上，这点与中国市场客户有很大不同；厂商间的市场分工也非常明确，DB就是DB， 是DW 是 DW，各自专注在自己的领域深耕并其他配套厂商做好生态组合，形成差异化，每个厂商都活得很好； 我想随着中国一路一带国家发展战略的推进和国内市场高度内卷化的竞争加剧，越来越多的中国企业开始积极布局海外市场，为了适应海外的市场环境， 管理手段越来越与国际接轨， 如华为、联想一样， 越来越采用标准化管理流程和相应的标准化软件产品；
- 中国公司在创业第一天在治理体系上就存在先天不足，制约企业后续的健康发展：美国公司从成立第一天就采用最规范的管理机制与体系：公司管理及运营流程化并采用标准化的配套软件，确保公司的经营建立在业界最佳管理实践的基础上。 初创期就以合伙人协议与股权协议对经理人和核心骨干员工进行利益相绑，确保核心人才都牢牢地捆绑在一个共同的利益链条上，以书面的形式建立规范的合伙人制与股权激励体系，并与日常管理结合起来， 真正做到上下同欲；而中国公司创业初期都处于小作坊阶段，大部分领头人不愿意与其他合伙人分权分钱；即使有，也都流于形式，大部分都没落实到书面协议与持股平台上； 确保公司成功的优势互补的合伙人机制更是难见踪影，基本上是老大一人说得算，很难形成合力，更无法吸引优秀人才加盟，人才流失严重，每年基本上都在都30%以上；
- 中国公司的核心团队构成存在明显的短板： 2018年美国统计局的数据：最成功的创业者是中年不是青年；美国1000家高成长创业公司的创始人平均年龄是45岁，对于那些高科技“知识经济”的公司更是如此。由 50 多岁的人创办的公司八年生存率最高，为 50.3%；与30岁的创业者相比，一名50岁的企业家创立一家成功企业的概率是前者的1.8倍。美国企服创业者基本上都有世界500强的大厂工作经历，至少10年以上产业经验且做过产品或营销的高管，懂市场、懂产品、有资源、有人脉，都是管理经验丰富的中年精英，据沃顿商学院的统计：硅谷优秀的企服公司创始人的年龄普遍在40到60岁，是真正的行业老炮，企服是慢赛道的长跑，这时产品技术不一定起到最核心的作用，而管理能力与资源积累往往会起到最核心的关键性作用。只有有一定年龄、资源积累和行业经验的团队，成功概率更高；而中国绝大数创始人都是技术出身且都没有领头从0到100走完产品和营销一个闭环的经验，大多数都是第一次创业，在高度内卷的中国市场要成功，可能性就很小了；更不说要做大了；企业的成功必须要看公司创始团队多方面的核心能力，就是技术优势转换成可批量推广的产品工程化能力，从产品优势转化成市场优势的营销力；从快速赢单到高满意度交付的能力，在创业团队基因里必须要要都能看出这些能力的影子，这些能力不一定是最强的，但都要具备。TO B 市场需要的不是单点突破能力，反而是没有短板可能是致胜的法宝。
我认为在未来相当长的时间里，中国企服公司依然面临非常大的生存压力，但对中国软件产业是一件好事，一定会极度整合，净化市场环境，这是一个优胜劣汰的过程，能让有核心团队无短板并具备核心竞争力的企业脱颖而出；无论在顺境还是在逆境，企业的发展永远属于企业自己的任务，经济好，我们要发展；经济不好，我们也要发展。很多卓越公司都是在困境中发展壮大起来，心无旁骛，聚焦核心能力构建，深水静流，练好企业内在基本功，一定会有美好的未来！
