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【野叔研究】

商业模式（Business model），或者称为经营模式、业务模式、运营模式，是企业获得客户、获得价值的核心问题。近日，金融野叔阅读《发现利润区》一书，对于农商银行的商业模式转型有了一些思考，现以读书心得的方式总结一下。

（附图一）

经典理论中的商业模式

1997年亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian J. Slywotzky）等3人共同出版了《The Profit Zone——How Strategic Business Design Will Lead You to Tomorrow’s Profit》一书，成为研究商业银行模式绕不过的“山峰”。尽管这本书明确地说，其目的就是为了回答“Where Will I Make a Profit Tomorrow”，但是书中提出的商业模式的四个维度及其关键问题都是紧密围绕客户来展开的。

一是“客户选择”维度。关键问题是“我要服务哪些客户”，相关问题就是“我能为哪些客户创造价值”，“我要放弃哪些客户”。

二是“价值获取”维度。关键问题是“我如何从为客户创造的价值中获得利润”。

三是“战略控制”维度。关键问题是“客户为什么选择我而不是竞争对手”，相关问题则是“我有什么优势”，“哪些战略控制可以削弱对手的竞争力”。

四是“业务范围”维度。关键问题是“我要营销什么产品或者服务”，相关问题则是“哪些产品和服务可以自己提供，哪些需要外部合作”。

（附图二）

而且在企业的“战略控制点指数”中，“拥有客户关系”本身就属于一种高水平的“利润保护能力”；排在其前面的“制定行业标准”“管理价值链”和“行业领导地位”实际上也都以“拥有客户关系”为基础。

在后来出版的《Profit Patterns》中，斯莱沃斯基等作者提出了30种改变各行业竞争态势的模式，可以归纳为巨型模式、价值链模式、客户模式、渠道模式、产品模式、知识模式和组织模式七大类。

此前，1994年加里·哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德合著的《(Competing for the Future》提出的关键问题其实类似，例如今天/将来“服务的客户是谁”“通过什么渠道服务客户”“竞争者是谁”和“利润来源是什么”等。不过，可能是哈默尔更侧重于“核心竞争力”，所以在研究商业模式（盈利模式）时人们更容易想起斯莱沃斯基。

（附图三）

当前国有大行的商业模式

首先，我们需要了解时代特征。从科技发展角度看，当前全球已经进入了信息时代，由信息技术应用创新而形成的数字化、网络化、移动化、智能化是关键特征。从经济社会角度看，创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念逐渐成为人们的共识；其中，绿色金融、普惠金融等是新发展理念在金融业的体现。然后，我们再用经典理论的四个维度来分析国有大行的经营模式。

第一，客户选择维度。当前六大行基本不需要再过多考虑自己要“放弃哪些客户”的问题，因为他们都已经成为服务国际客户、机构客户（直达村级平台）、公司客户、个人客户“批零兼营”的“全客户银行”。

例如，从普惠小微企业贷款户均额度看，2022年末六大行的加权平均值是80.8万元，其中工行和邮储只有61万元多，基本触达了此类客户的全部群体。同期，六大行普惠小微贷款客户数量达到1056.61万户。

在个人客户总量上，2022年末六大行个人客户数量合计约34.18亿户（各行之间有较多重叠部分，之内也有少量重叠部分），同比增长2.6%（相关详情见本文附图四）。其中，最多的是农行个人客户8.62亿户（比上年略有减少），约占全国人口的61%。

（附图四）

第二，价值获取维度。目前商业银行的主要收入是利息净收入、中间收入和投资净收入；其中利息净收入占比最大，其收入形成源自生息资产与有息负债的利差（其中主要是存贷利差），体现指标主要是净息差；中间收入其实需要以庞大的客户数量为基础，然后提供丰富的中间业务产品与服务，体现指标主要是中收占比。目前国外商业银行中高的中收占比可以超过50%，六大行和其他大型银行中收占比在13%至27%之间。

对于机构客户和公司客户，哪怕是相对分类利差较小，但是凭借巨大的规模优势六大行仍然可以获取巨额的利润。同时，可以通过个人客户中的高端客户（私人银行业务）和中高端客户获取较多的利润。例如，2022年末五大行（不含邮储）私银客户数量85.83万户，合计管理资产10.58万亿元，户均AUM为1233.2万元。

第三，战略控制维度。客户为什么选择大行？从存款角度看，主要是考虑大行的安全性；从贷款角度看，主要是利率相对较低；从中间业务看，主要是产品的丰富性；从渠道看，主要是线上服务体验较好。

第四，业务范围维度。对于六大行来说，几乎是要营销所有的金融产品和服务，而且基本可以独立提供，因为从集团视角看它们已经在混业经营。

（附图五）

农商银行的商业模式选择

从商业银行的最新实践看，金融野叔认为，银行业所有商业模式的本质是客户关系，包括这种关系的触达、建立、维护，也包括通过这种关系进行资金与价值的双向流动。今天的银行业，客户已经到了“全客户银行”的极致，例如孟加拉的格莱珉银行（合作化）的贷款“成员”甚至已经包括乞丐。渠道模式和组织模式、产品模式、客户模式也在融合，形成传统各类模式边界被打破之后的“场景金融”；例如，除了不断拓宽的纯线上渠道之外，员工通过移动展业工具可以成为独立的渠道，客户可以通过“裂变”成为辅助渠道（相关详情见本文附图五）。

按照迈克尔·波特（Michael E. Porter）的经典理论，企业竞争的通用战略无非就是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。对于地区性的小型农商银行来说，严格地说只有专一化发展一条路可走，并辅之以差别化（波特的差别化与日常内涵不同），体现在四个维度上也是如此。

一是选择什么客户。虽然大行成为了“全客户银行”，而且有着越来越强的科技能力，但是他们极难在全部的时间、全部的地方服务好全部的客户，这就是小型银行的发展空间，即聚焦所在区域、聚焦零售客群。机构客户、大型公司客户基本不是小型农商银行的选择，而是要主动放弃的客户；所以满足于单一最大客户集中度低于10%的监管标准是远远不够的，可以像浙江一些农商银行那样最大十户集中度都不超过10%。

二是如何获取价值。首先，既然坚持存款贷款主业，就好好经营利息净收入。中收是能做则做，但是暂时不要幻想占比达到大行水平。有点富余资金，依法合规（资质、比例）投资一些稳健的资产，也要少想大挣“快钱”。

其次，不要为了市场份额多几个百分点把存款平均付息率弄得太高；然后把运营成本、风险成本降下来，让贷款利率定价更有吸引力。正面的“利率战”是难以取胜的，让自己的服务为客户增值、为定价“溢价”。

三是如何战略控制。首先，巩固农商银行的区域信息优势（传统的“人熟、地熟、情况熟”其实就是信息优势），通过线下深度融入区域、产业、客户和场景，可以获得其他机构单纯从线上无法获得的微观数据，无法结成的亲密关系，再把它数字化、智能化一下（两下投入太高、农商银行承担不起）。加大金融科技运用、进行数字转型，也不是说要去打“技术战”，更多是巩固上述长板。

四是如何确定业务范围。首先是全心全意做好存款和贷款业务，搞好这个就够自己过上好日子了。其次是好好拓展一下代收代付和代办、代销等业务，包括代销自己发行不了银行理财、代理保险等。

（附图六）

野叔的结语

总之，客户选择、业务范围等要严格控制在自己的能力范围之内，人们一般挣不到认知和能力之外的钱。这可能是农商银行在商业模式转型中要特别注意的一点。