阿里巴巴大"分家"与华为军团对比，步子更大激励作用更明显

阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇宣布组织变革决定：构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，各公司之间的合作通过法律协议而内容内部协调实现，同时，提出6及N通过独立上市体现价值。

阿里巴巴的做法简单、粗暴、不拖泥带水，这是典型的互联网公司的特征。有的集团还在一个一个通过分拆上市，逐渐“放飞”业务公司，而且即使“放飞”了也像风筝一样，集团公司还要拿绳牵住。阿里巴巴的动作要快得多。

阿里巴巴集团巴不得把自己弱化为投资者，六大业务集团从原来的阿里巴巴集团管理下的“0.5级单位”升级为“0级单位”，具有自己的完善的治理结构，几乎是完全独立的运作。而且这一做法还会推动到业务公司，从“1+6+N”看，业务公司指的是6个业务集团之外的，但相信在6个业务集团中，也会积极推动业务公司的出现。

这样，阿里巴巴集团内部各“战略业务单元”（SBU）大多走向了完善体系、独立运作，相互之间通过合同、协议，而非企业内部部门之间派单、上级协调实现，同时也增加了采购竞品的可能。其好处：

①减少 了部门之间相互扯皮，大大降低了沟通成本；

②引入了更多的社会竞争，有利于准确判断不同业务的价值；

③市场竞争下，驱动各业务单位更高效地工作；

④由于独立运作，公司管理层收益直接与公司的业绩挂钩，更能激活管理层的积极性；

⑤上市成为各SBU体现社会价值的最直接体现，也不排除有SBU被转卖给第三方，以实现资产溢价或止损。

但独立公司化运作也有明显的缺点：

①孵化中的业务如果独立，在没有集团公司支持下，可能还没有形成竞争力，成为细分领域的“独角兽”，就“夭折”了；

②独立公司化运作后，细分市场具有一定垄断性的“独角兽”，可能为了扩大盈利或支持向外扩张，向其他兄弟集团公司要更高的价格；

③不同SBU之间可能因相互扩张，而成为竞争对手。

如何协调是改革后的阿里巴巴集团公司及6大业务集团董事会、决策层需要注意的，激活竞争不是坏事，有利于各SBU提升竞争力。

“1+6+N”实际早已在阿里巴巴集团内部出现，1是0级单位阿里巴巴集团，6是6个大的事业部，阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱，业务性质不同、客户群体不同、上游合作伙伴不同，甚至业务实现模式也不同。但在改革前，每个业务事业部的发展，都将受到阿里巴巴集团和其他业务事业部的制约，例如能不能和其他事业部的竞品合作，例如业务支持缓慢如何快速推进而不是增加更多低效的“扯皮”。独立公司化运作后，公司决策层将为经营业绩负全责，业绩也将直接与其收入挂钩。不同公司之间的员工收入也可能有非常大的差别。

同样是出于提高SBU的独立作战能力，华为过去几年也对组织机构做了多处调整，其中一个亮点就是成立业务体系相对完善的“军团”，独立为其业绩负责。近期国内多个公司（如中国联通）也学习了华为的军团做法。

与阿里巴巴大“分家”不同。华为的军团仍是内部的相对独立，包含了多个环节的人才及其他资源，一定程度上减少了沟通成本，但军团又得到了集团统一的支持（阿里巴巴改革前的“大中台”？）。所以“军团”不像“分家”步子迈得大。

需要注意的是华为的各业务线同样面临阿里巴巴类似的问题，例如电信运营商业务、企业网络业务、手机等智能终端业务（又分为toC、toB）、汽车业务、云业务、芯片业务、新能源业务等，同样是产品或服务形式不同、客户不同、销售方式不同，且随着业务推进，各业务之间的距离越来越远。华为有有必要推动成熟的战略业务单元SBU进一步独立，公司化运作，也可以通过上市或出售，实现价值的最大化。