理念、制度与人-如何破解国企三项制度改革中的难题

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“三改”的背景

国企掌握了国家的经济命脉，为提高国企的产出效率，国企改革自1978年改革开放以来便一直处于探索与实践中。三项制度改革是国企改革的重要举措，主要指劳动、人事、分配制度的改革，可追溯至20世纪90年代的“破三铁”(铁饭碗、铁工资和铁交椅)行动热潮。2020年的三年行动计划，再次对“三改”提出了相应的重点要求，提出要实现国有企业“管理人员能上能下”、“员工能进能出”、“收入能增能减”的三大目标。

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“三改”现状

目前，在“三改”实施后国有企业虽然已逐步建立起现代企业的管理制度，但由于多年来积累形成的文化和风气，改革的步伐仍有待提升。部分改革措施基本流于形式，具体表现如下：

一是虽然普及了全员劳动合同制，但人事管理仍具有科层制的特点，行政色彩浓厚，少数管理干部仍存在官本位的思想。

二是在国企内部，多数员工能进却缺乏退出的通道与机制，一些老员工仍然固守“铁饭碗”的思想，不愿进取，也不愿退出，倾向于“躺在功劳簿上睡大觉”。

三是在同行业内，一方面，核心人才和关键岗位的人才薪酬水平仍处于较低分位，大大降低了人才工作的积极性；另一方面，辅助类岗位员工的报酬要素高于其职位要求，员工安于现状容易出现工作懈怠。

因此，“三改”在取得成效的同时更应该反思部分改革推行困难的原因。

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“三改”的症结表现与内在原因

▌1. 理念偏差

长期以来在国人的眼里，“国企”是类似于编制的铁饭碗，吃大锅饭，工作轻松，这种带有时代色彩的认知偏差影响了员工选择。从人员来源看，不少人抱着“工作稳定且轻松”的愿望选择国企的工作：只要不做违反法律及国企内部制度的事，只要不犯错不给企业造成损失，就不会被解雇。“降薪是减少员工收入，裁员是打碎职工饭碗”、“辞退等于失业”诸如此类思想也已经在国企员工脑海中根深蒂固，相较私企而言，“裁员”对国企员工更加痛苦，极易引发群体性事件，甚至会造成极为恶劣的社会负面影响，因此就算国企机构臃肿仍然很难加大裁撤员工的力度，让能进能出的“出”这一步走得尤其艰难。

“大锅饭”也是国企长久以来一大特征，也是员工潜移默化中的认知，因此绩效考核与激励措施在国企就容易遇冷，受到反感与抵触，在此氛围中的考核与激励的效果大打折扣，使得“收入能高能低”的运用受到比较大的挑战。因此可得，理念偏差是影响人实际行动的内在动因，固化的社会认知筛选出认同该理念的人员进入企业成为员工，把理念付诸于行为的同时强化了对这些理念的认知。因此理念的偏差导致驱动不足是“三改”道路上的顽固阻碍。

▌2. 制度难移

“铁饭碗”的定位给国企的薪酬福利体系、考核体系与晋升体系定下四平八稳的基调，进一步强化了时代痕迹和国企的“特性”。比如，在晋升制度上，由于党委的地位在国企中具有特殊性，通常情况下各下属企业的负责人由各级党委任命，相关部门在调整人员薪酬和岗位的过程中更多的是考虑其所处的层级，即“论资排辈”。此举容易忽视本人的绩效表现、职业能力等，出现了“因人设岗”的现象，管理人员提升到一定程度后，大多数只上不下，或者是同级调动，这就造成了行政单轨晋升的问题，给“干部能上能下”造成一定阻碍。

然而，这个制度尽管存在缺陷但短期内却并不能摒弃，首先是因为党委的地位和职能较为固定，其次是国企内考核体系不够健全，因此和“能下”的淘汰机制挂钩的就会显得苍白。同时，现有的干部层级划分和行政单轨晋升制加剧了优秀人才集聚在底层层级的现象，由于长时间得不到晋升激励，易出现人才消极怠工，甚至是流失等问题，成为制约企业进一步发展的不利因素。

又比如薪酬绩效与考核的制度上，平均主义仍然对薪酬制度的制定产生着重要影响，所以即使有考核与激励，最后也无法在薪酬上体现出合理的差距。例如，国企的岗位等级工资不考虑业绩、能力和表现，只要在本岗位按时上下班，就能够获得全部薪酬，这种将劳动时间作为衡量劳动价值的薪酬制度滋生了严重的消极怠工现象。部分国企员工期待通过更合理的方式来衡量工作成绩及贡献，从而实现利润分配的公平。但是，现存在的绩效考评体系和薪酬制度无法满足国企二次分配的要求，甚至与其产生了冲突，所以“收入能高能低”在平均主义的激励机制下无法得到很好的落实。

总而言之，“大锅饭”“铁饭碗”等认知理念影响了国企的薪酬激励、晋升制度，阻碍“三改”：弱化的激励削弱了“收入能高能低”的制度根基，形同虚设的淘汰制度阻碍“能出”，而“论资排辈”的晋升制度则是“干部能下”的大敌。同时，长久固化的制度成为这些理念的载体后进一步体现和强化了理念。在此过程中，人就是特定制度下的“提线人偶”，照章行事，潜移默化接受这些制度背后的理念，最后可能禁锢在了固定的理念下，让理念主导了自己的工作态度和产出水平。弱激励、弱淘汰、弱晋升的制度进一步加深了“铁饭碗”与“大锅饭”的认知，导致部分员工对考核不敏感，工作长期缺乏试错和探索的热情，更有甚者消极怠工，严重影响了员工的社会竞争力，而竞争力的缺失可能会造成大范围失业，影响社会稳定，进一步阻碍了改革步伐。

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“三改”的具体应对措施

从以上分析可知，纠正偏颇与固化的理念和修整陈旧的制度是改革中的难点。“三改”对于国企而言是刮骨疗伤的变革，必然会在短期引起阵痛，必须从思想观念和制度改革双管齐下才能获得良好的效果。在思想上，通过多种途径纠正顽固的认知，扫清抵触的情绪；在制度上，纠正不合适宜的绩效考核与晋升制度，完善用工制度，以公正合理的制度引导员工正视工作成果。

▌1. 纠正理念与加强宣传

“三改”需要纠正错误认知，需要企业内部形成对改革的正确认知与良好氛围。在理念纠正的过程中，需要加大宣传力度。中高层领导需要在重要会议和日常工作中引导员工能打破“大锅饭”“铁饭碗”等固化认知，鼓舞斗志，认可工作能力更胜一筹的员工。党委办公室与企业宣传部门应该重视内部报刊、公众号、宣传橱窗等宣传方式，对“三改”工作需要落实的制度予以宣传。此外，可以加强“三改”的对标学习，鼓励各部门多渠道寻找优秀企业的做法，并以优秀做法为榜样，进一步纠正陈旧认知。

▌2. 完善与优化制度

（1）全面推行任期制和契约化

在“三改”目标中，实现管理干部的“能上能下”是根本任务，是优化管理队伍结构、提高管理素质和能力的关键所在。“能上”是依据职位标准和要求甄选能够胜任岗位的人才，使得物尽其用、人尽其才。“能下”则是遵循优胜劣汰的自然法则，淘汰无法胜任岗位要求、绩效表现不佳的员工，促进良性的人才流动，保持组织的活力和竞争。经理层作为“三会一层”的重要主体，是影响国有企业整体治理结构建设的一个重要环节，因此在经理层的甄选录用方面，国有企业推行任期制，录用的同时规定管理干部的任期。实行国企领导任期制契约化管理，是新一轮国资国企改革的重要内容，“有职务任命就有明确任期、有职务就落实考核、有业绩就兑现奖励工作”将实现全覆盖。国有企业推行职业经理人制度，构建经理人进入和退出通道并明确其权责；在职业发展方面，要畅通干部职业生涯成长通道，实行契约化管理；在考核评价方面，坚持以业绩和能力为导向，制定科学合理的评价指标和标准。

（2）推行全员绩效考核

实现员工“能进能出”也是国有企业改革的重要目标。“能进”主要是指管理干部的甄选与录用，将市场上符合岗位标准要求的人才都纳入组织机构中，增加企业实力和竞争力；“能出”主要是指对不胜任或不适宜担任现有职务的人员，应当及时解聘，退出现有岗位。“能出”是制度优化的难点，“让谁出、怎么出”需要合理的制度和强有力的执行。

首先，国有企业应对内部人才进行人力资源盘点，了解员工队伍的构成，为优化人才队伍奠定基础；其次，守好入口关，做好工作分析和人力资源规划工作，明确组织所需的人力资源的数量和质量，并通过科学的甄选技术识别人才的能力，引进优质人才；最后，把好出口关，对于年度经营业绩考核结果未达到最低目标、年度经营业绩考核结果连续两年为不合格、违反法律纪律等的员工，根据法律规定解除劳动合同。

（3）发挥薪酬激励作用

在“三改”中，收入“能增能减”是充分调动员工积极性、激发员工创造性的根本所在。多要素参与分配制度的日趋完善是国有企业开展多种形式中长期激励的理论基础。在激励层面，应锚定经济效益，强化工资总额管理，严格控制人工成本不合理增长，提高投入产出效率。锚定业绩贡献，建立员工薪酬市场对标机制，实现薪酬与业绩紧密挂钩，合理拉开收入分配差距，破除“高水平大锅饭”。锚定价值创造，建立具有市场竞争优势的核心关键人才薪酬制度，推动薪酬分配向做出突出贡献的行业领军人才、“高精尖缺”人才倾斜。同时，利用好上市公司股权激励、科技型企业股权和分红激励、超额利润分享、项目跟投等中长期激励“工具箱”，短期激励和长期激励相结合，强调能力、业绩贡献，合理拉开收入差距注重激励关键核心技术人才。

与过去的改革相比，“三改”效率和成果喜人，但是这项改革还有很长一段路要走，机遇与挑战并存。因此，国企管理者需要高度重视三项制度改革的紧迫性和重要性，与时代发展相适应，综合考量员工权益，从市场发展角度出发，对三项制度改革全面布局，充分发挥出各级组织的导向作用。与此同时，国企还应做好员工的思想工作，确保三项制度改革顺利推进，最终实现可持续发展的经营目标。