为什么美的能通过合资并购，带来有效增长？

精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

合资并购，从来都是企业的大事，也最容易吸引外界眼球。

合资并购，可以带来快速增长，但不一定能带来有效增长。

正如本世纪初，惠普并购康柏，可以短期内成为当之无愧的PC世界第一，但却无法带来长期发展。

历数商业世界中的合资并购案例，失败的要远远多过成功的。

美的在半个多世纪的发展中，合资并购的动作从来没有停止过，一直被称作家电界的“并购大王”。

历数美的的合资并购案例，却是成功的要远远多过失败的。

我们这一期，就来探讨一下为什么美的能通过合资并购，带来有效增长。

主要原因可以总结为“5不”：不重新造轮子、不偏离主航道、不超能力边界、不拍脑袋决策、不一条道走到黑。

我们逐个来看。

—1—

不重新造轮子

美的在家电领域是典型的多元化发展，大小家电品类众多。但如果细数下来，会发现超过半数的品类，不是通过自建工厂进入或做大的，而是通过合资并购实现的。

具体可以看下面的清单，主要的我列出来了，但并非全部。

● 大家电

o 家用空调，1997年收购芜湖丽光空调厂。2004年，从与东芝开利成立合资公司开始，先后与开利在广东、埃及、拉美等地区进行深度合资合作。

o 中央空调，2004年收购重庆通用，2016年收购意大利Clivet。

o 进入冰箱行业，2004年收购华凌，收购合肥荣事达。

o 进入洗衣机行业，2008年收购小天鹅。

● 小家电

o 升级电饭煲技术，1983-1998年在电脑模糊煲、IH电饭煲产品上，先后与三洋、日立进行技术合作。

o 进入洗碗机行业，2000年与意大利梅洛尼成立合资公司。

o 进入吸尘器行业，2005年收购江苏春花。

o 进入净水设备行业，2006年与韩国清湖NAIS、韩国MICRO成立合资公司。

o 进入照明行业，2010年收购江西贵雅照明。

● 中间产品

o 进入空调压缩机行业，1998年收购东芝万家乐。之后收购动作不断，2002年收购广州越胜，2007年收购广东正力，2008年收购山西华翔。

o 进入洗衣机电机行业，1996年与意大利梅洛尼、西达公司成立合资公司。

o 进入微波炉磁控管行业，2001年收购日本三洋磁控管工厂。

o 进入新能源行业，2021年收购合康新能。

● 智能制造

o 2015年，与安川成立机器人合资公司。

o 2016年，收购以色列高创。

o 2017年，收购德国库卡。

● 综合或其他类目

o 2016年，收购东芝白色家电，涵盖大小家电多个品类。

o 2020年，收购菱王电梯。

好了，已经够多了，我不再罗列了。

想说明的就是，美的新进一个领域，首先想到的不是自己重新造轮子，而是先看外部资源，如果能通过合资并购的方式，那么绝不自己建厂。除非确实条件不具备，才考虑自己投资。

合资并购、善借外力、不重新造轮子，这是美的战略扩张的首选和优选。

—2—

不偏离主航道

不重新造轮子，美的才会优先采取合资并购的方式。

但这还不足以说明，合资并购就能带来有效增长。透过美的眼花缭乱的资本运作，我们更需要看清楚的是，美的合资并购的内容和逻辑。

从前面列出来的合资并购内容来看，虽然数量众多，但都是围绕着白色家电制造，这个主航道在进行，所有内容都是战略主航道内的新增长点。

这也就能解释，为什么美的50多年的发展中，在很多家电企业纷纷进入黑色家电、电脑、手机等领域时，美的却一直不为所动。

当然，这也需要当家人有极强的战略定力。

看完内容再看逻辑，合资并购的底层逻辑是，不偏离白色家电制造主航道，在战略主航道内做到“横向到边、纵向到底”。

● 横向到边

不论是白色大家电还是小家电，都尽量延伸出去。

美的从上世纪80年代，就进入了空调行业。但很长时间内，在白色大家电领域，仅有空调这一个品类，始终是独木难支，这也是美的在大电领域的心病。

进入冰箱和洗衣机，是必然要走的一步棋。

经过多年的论证和考察，机会终于在2004年出现，美的毫不犹豫出手了。同一年里，先后收购了华凌与合肥荣事达，首先在冰箱取得了突破。之后在2008年，又通过收购小天鹅，解决了进入洗衣机行业的问题。

小家电，美的更是快速进入，不断从最早的风扇、电饭煲，通过合资并购扩展到洗碗机、净水设备、吸尘器、照明产品等品类，再加上其他自建自研的微波炉、油烟机、灶具、热水器、饮水机、电磁炉等，构建了庞大的小家电品类群。

美的在白色家电领域，把横向到边的多元化战略，演绎得淋漓尽致。

● 纵向到底

美的纵向到底的垂直一体化战略，在合资并购的过程中，也是贯穿始终。

最主要的体现，就是空调产业链和微波炉产业链：

1998年收购东芝万家乐，进入空调压缩机领域，形成空调产业链。

2001年收购三洋磁控管，之后又成立变压器公司，形成微波炉产业链。

美芝压缩机、威灵电机、美的磁控管伴随终端产品发展，常年位居行业第一。

美的创始人何享健曾说过：“产品多元化，还要推动产业链。我们今天的空调做这么大，没压缩机怎么办？所以当时压缩机要卖时，政府问我买不买？我肯定买！要搞微波炉磁控管，谁赞成我？很多人说没钱赚、很艰难的。……为什么搞，因为产业链扩张是我们的需要，一定要搞。”

我们再来看一张图，是关于美的产品进化过程的。

（美的产品进化简史，黄剑峰绘制）

我在这里要感谢多年的美的好友黄剑峰先生，是他用简明细致的绘图，让我们更清晰的看懂美的产品的进化。

在这张图里可以看到，美的沿着最初的风扇产品，在白色家电制造的战略主航道内，不断进化发展，最后呈现出今天的五大业务板块：智能家居板块、楼宇科技板块、工业技术板块、机器人与自动化板块、数字化创新板块。

—3—

不超能力边界

何享健先生针对美的所做的众多并购，曾经多次提到过，为什么能够成功，“首先要看成本，看我们有没有能力并购，能不能承担并购失败的风险。”

未虑胜，先虑败。

不超出能力边界，是美的保证并购成功的根本。

最典型的一个案例，就是2008年GE家电准备出售，在世界范围内寻找买主，当时有机构找到美的提出联手收购GE家电，但是却被何享健拒绝了。

他的原话是，“GE不符合我们的要求，我们是不会出手的。GE家电本身是很牛的国际化企业，而我们对国外并购还没有多少经验，跟他们打交道合作，整合成本太高。我个人认为，目前中国企业根本没有能力整合GE家电，老老实实做GE的贴牌比较现实。”

2014年，GE再一次出售白电业务，这一次美的具备了整合能力，也积极参与竞标。但由于海尔报价高达388亿元，远远超出美的预期，美的再次果断放弃。

两年后，美的转身收购了日本东芝白电业务，并迅速扭亏为盈。

GE家电处于美的白色家电的战略主航道之内，但是两次放弃收购GE家电，美的不是没有机会，而是在超出能力边界的时候，选择了主动退出。

我们再来看收购库卡，这是迄今为止美的最大的收购案，金额高达292亿，整合难度前所未有，极大的挑战了美的的能力边界。

而为了提升自己在机器人领域的相关能力，美的在收购库卡的两年前，先采取了与日本安川进行合资。通过合资公司的运作，美的熟悉了机器人领域，也锻炼了队伍，这位后期运作库卡打下了良好基础。

根据美的2021年三季报，库卡全球销售收入同比增长26.8%，库卡中国销售收入同比增长47.2%。

既要看清能力边界，又要扩大能力边界，这也是企业成长必然要突破的瓶颈。

但是在并购之时，能够不超出能力边界，应该要成为一条铁律。

—4—

不拍脑袋决策

进行合资并购，不拍脑袋决策。

说起来很简单，理解起来也很容易，但为什么还是有那么多企业，在决策之时会头脑发热、盲目乐观？

这说明缺少前期评估的流程方法与专业团队。

美的是有专业的评估团队，并有一整套评估操作流程，大体分为6个步骤。

1. 看成本，看有没有能力并购，能不能承担并购失败的风险。

2. 看价值，系统评估并购企业的真正价值，看能否带来新的产业增长点。

3. 看文化，看双方企业文化是否能够顺利整合。

4. 做汇报，从这一步才开始进入到，内部向最高决策人汇报的环节。

5. 见高层，这一步指的是双方最高决策人见面，商谈合作的详细内容和细节。

6. 做决策，就是最高决策人做最终的决定。

每一个步骤，都会反复多次，而不是一蹴而就。

何享健在接受《南方日报》采访时曾说，“当收购谈到五六成的可能了，他们才向我汇报；谈到七八成可能了，才叫我和对方谈细节情况；谈到八九成了，我才去实地看。”

2015年，我在事业部负责海外战略项目引入时，曾经连续接触了几家美国净水设备公司，都有想让美的收购的意愿，也进行了几次谈判，最后也只是走到集团主管副总裁与对方高层接触的程度，后来就被cut掉了，连第4步都没去到。

所以，对于合资并购这种大事，一定要有专业的评估团队和严谨的流程。

—5—

不一条道走到黑

有了专业的团队和严谨的流程，可以将并购的错误减到最少，但也不能保证百分之百不会犯错。

如果真的出现了错误，怎么办？

2003年，美的收购了云南客车与云南航天神舟汽车，进入汽车领域。同年10月，再次收购湖南三湘客车。

这是美的合资并购史上，为数不多的败笔。

至于为什么当年会偏离主航道，出现这两次收购，个中原因不足为外人道，我也就不花笔墨去解释了。

关键是运作几年发现不对劲之后，如何纠正错误。

这时候，就体现出美的自我否定的变革文化了，美的不会“死要面子活受罪”，不会一条道走到黑，不会让自己深陷泥淖走不出来。

错了，就勇敢面对，就快速改正。

2009年，美的卖掉云南客车、三湘客车，退出客车领域。