IT治理体系之四-IT组织“管办”分离模式

在众多大型集团型企业信息化建设、传统企业互联网转型中，打造信息化专业公司、发展科技产业成为普遍性选择。

大型集团公司，专业信息化服务公司的特点是对内服务为主、内部信息化建设、运维规模足够大。

Jeff1-大型集团的信息化专业公司案例

信息化专业公司能解决传统IT部门解决不了的问题。

1.快速建立IT能力，人员招聘不受原公司人员编制及预算影响。

2.专业化IT公司，人才获取与激励更加市场化。

3.专业信息化公司通过合作/外包等形式协助资源池灵活调配。

4.按项目类型快速整合IT能力，实施资源最优组合。

Jeff2-信息化专业公司与集团及板块关系

信息化专业公司对集团总部和板块公司的服务模式说明：

• 集团信息化职能趋向“管办”分离模式，集团、板块及下属公司的信息化部门主要负责管理职能，信息化专业公司打造建设与运维职能，两者划分相对清晰的职能范围，明确分工。
• 信息化专业公司可由集团或下属公司控股，与集团总部签署框架协议，全面支持集团信息化设计、建设与运维。信息化专业公司建议有专门的业务单元定位于集团信息化的建设单位、运维单位，对于它的考核需要考虑实施和服务水平（成本中心）、利润（利润中心）两个层面。
• 各板块及下属公司在框架协议的指导下，根据自身需求购买信息化专业公司的服务。板块公司IT部门与信息化专业公司是合同关系，板块公司IT部门主要承担本板块信息化规划和管控工作。

“管办”分离模式下，信息化管理组织和信息化专业公司分工如下：

Jeff3-信息化管理组织和信息化专业公司分工

信息化专业公司作为集团可控信息化能力的重要组成部分，在能力规划与建设上需紧紧围绕集团的业务战略目标与IT战略。信息化专业公司隶属于集团，由集团或板块控股，可考虑与知名IT公司成立合资公司。中远期可形成科技产业集团，下属多家专业公司，分别专注不同行业、新技术领域，同时作为技术创新、数字化业务的产业孵化平台。

集团公司信息化组织案例

信息化组织参考案例1-中国石化

Jeff4-中国石化信息化组织

中国石化总部设立信息管理部，以信息化项目管理为中心，负责集团总体信息化规划、统建系统项目管理、信息化管理制度的编制、执行和检查考核，并对下属单位信息部门进行业务指导和工作考核。石化盈科为中国石化与香港电讯盈科共同出资组建，中国石化控股，其定位为中国石化信息化项目的内部承建单位。

“管办”分离后，信息管理部与石化盈科各自职责划分清晰，分工明确，大大提高了信息化项目建设速度和质量。机制变革，留住并吸引了大量IT精英人才，为中国石化信息化建设作出了应有贡献。

信息化组织参考案例2-中集集团

Jeff5-中集集团信息化组织

集团关注IT规划、治理机制和IT能力目标，共享资源平台和核心应用系统的建设。板块根据战略要求，依托集团体系和资源平台，集中资源构建产业业务应用IT能力平台。遵循集团和板块制定的标准和框架，实施信息化系统，落实运维体系。

信息化组织参考案例3-中国平安

Jeff6-平安集团信息化组织

集团由CIO负责信息化建设，下属CIO office，主要进行技术趋势研究、科技领域相关投资并购、信息安全管理、集团层面用户/账户体系的打通、发布信息化管理办法及数据收集。集团信息管理部90年代已建立，2008年出于合规、避税等考虑，成立独立的平安科技公司，定位于服务整个集团及下属专业公司。

近年来，随着业务的快速发展，专业公司对业务公司的反应速度、时间安排、需求满足度等方面已不能满足要求。为适应信息化对业务的快速、有效支撑，强化产品、业务、IT的融合，避免公司间程序化、官僚化的弊端，平安科技各业务条线支持团队逐渐回到各业务公司。平安科技未来定位在：1. 集团级平台的建设，如集团财务管理、OA、人力资源管理等系统；2. 原有方案的产品化及市场化，如呼叫中心系统；3. 数据中心的运维等。