树立现代企业成本管理理念，改进管理模式

树立现代企业成本管理理念，改进管理模式

当前,许多印刷企业在深挖企业内部潜力,狠抓降低成本方面付出了艰辛的努力,然而收效甚微。企业的效益没有得到根本性的好转。是什么原因呢?我们认为这与现代企业中,对成本管理的认识有着很大的关系。所谓企业的现代成本管理,是相对于传统成本管理而言的。就传统成本管理模式而言，关注的是物化劳动的价值，也就是耗费的生产资料转移的价值。但随着社会主义市场经济体制和现代企业制度的建立和完善, 以及印刷业从单纯的加工制造业向二、三产业转化，印刷企业管理成本的构成正在发生本质的变化，在印刷业发达国家，印刷企业更加注意的是市场研究、市场开发、产品销售、售后服务、企业决策、发展战略等等方面，这也就意味着，印刷企业的成本中，管理成本的比重将会越来越大，传统的成本管理观念及管理模式已经不适应现代市场经济的需要,所以，革新成本管理理念,革新管理模式，已成为印刷企业一个既突出而又迫切的问题。认真分析现代印刷企业管理成本构成，树立现代企业成本管理理念，创新成本管理模式，提升成本管理水平，是传统印刷企业转型升级又一重要课题。

一、现代印刷企业管理成本构成。

1、管理成本不仅限于企业为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用支出，成本的产生既包括有形成本，也包括无形成本。

管理成本的概念是近年发展起来的，最早由英国经济学家科斯提出，它是对各种基于特殊成本管理目的而建立起来的各类较新颖成本概念的总称。科斯在《企业的本质》一文中，独辟蹊径地讨论了产业企业存在的原因，科斯创造的“交易成本”理论系统地阐述了现代企业成本构成的范畴。所谓交易成本，即“利用价格机制的费用”或“利用市场的交换手段进行交易的费用”，包括提供价格的费用、讨价还价的费用、订立和执行合同的费用等。科斯认为，当市场交易成本高于企业内部的管理协调成本时，企业便产生了，企业的存在正是为了节约市场交易费用，即用费用较低的企业内交易代替费用较高的市场交易；当市场交易的边际成本等于企业内部的管理协调的边际成本时，就是企业规模扩张的界限。

从科斯的论述中，我们可以将企业成本理解为有形成本和无形成本两种类别。有形成本是指能计算、有数目表示的成本,比如固定资产的投入、印刷品生产所需生产资料、支付人工工资等，表现为最终消费支出的货币形态或实物形态，通常易于赋予货币价值；无形成本是在会计度量上无法反映,比如因印刷产品质量、产品周期、服务等引起的对客户不满意等，表现为企业行为对企业声誉、对社会的影响。无形成本是客观存在的，但通常很难赋予货币价值。

2、管理成本的构成是不断发展的演进的。

一般讲，除日常成本核算的成本概念外，凡以特定成本管理为目的的成本概念均可归入管理成本范畴之内，主要有责任成本、质量成本、差别成本、机会成本、固定成本、变动成本、边际成本、沉没成本、可控成本、不可控成本、可避免成本、不可避免成本、边际成本等等。管理成本概念是丰富多样的，并且仍在不断的发展之中，只要成本管理在不断发展，管理成本概念的发展也不会停止。概括起来，管理成本大致可以分为三大类：

（1）、决策成本。它主要是企业管理当局作决策时需要考虑的成本。企业在进行生产经营活动、投资活动、融资活动时，都需要对不同的方案进行比较、选择，然后从中选出可行的或者最优的方案来具体实施。在对不同方案进行财务比较、选择的时候，一个共同的基础就是看不同的方案成本的大小。这里的成本就是决策成本。决策时需要考虑的成本很多，其核心是机会成本，机会成本选择恰当与否，直接关系到方案的科学性与合理性。因此，在决策阶段，会计人员应当提供科学的机会成本，为管理当局决策服务。

（2）、控制成本。企业的各方案确定以后，就需要各部门、各单位分工协作，相互配合来完成方案确定的任务。为了达到这个目标，管理当局需要制定各种预算指标和标准成本，通过对这些预算指标和标准成本的分解与落实，把各部门和各项任务都纳入预算体系，促使各部门提高工作效率。同时，将各部门工作实际完成情况与预算指标、标准成本进行比较，可以发现存在的问题，并及时进行纠正，保证目标的实现。在控制阶段，会计人员不仅要参与预算指标和标准成本的制定，更要利用其掌握的成本信息优势，对生产经营活动进行全过程控制。管理会计所应用的控制成本，其核心是预算成本和标准成本。

（3）、责任成本。企业各种活动的结果既要通过其所取得的收入来反映，也要通过其所花费的成本来考核。为了有效评价各管理层的经营业绩，需要对发生的各项费用进行考核。按照“谁负责，谁承担责任”的原则来考核，其考核的依据就是各管理层的责任成本。但在对管理人员进行业绩评价时，不能依据成本总额，而应依其所能控制的成本来进行。因为只有依据各自能够控制的成本进行的评价才是恰当的，所以，责任成本的核心是可控成本。

3、管理成本的特点。

管理成本最主要的特点，表现在其核算的目的上，它不是为计算实际产品成本，也不是为了制订价格和确定正常利润和税金提供依据，而是为了完成特定的成本管理目的，如成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等提供管理有用的成本信息。在核算对象上，管理成本核算的对象不是单一产品，而是适应特定成本管理要求各种多样化的对象，这些对象可以是实在的，也可以是抽象的，可以是整体的，也可以是局部的。

其次，管理成本的核算资料可以实际的会计资料和统计资料，也可以根据各项业务资料及各项比较、预测和决策资料等。同时，此类成本核算并不要求必须要以会计凭证为依据，也未必要进行账户处理，其核算和报表的编制可以是定时的，也可以是不定时的，一般视管理和决策要求而定。

第三，管理成本核算办法所确定的成本可以是过去的现行的也可以是未来的。

总之，管理成本的核算灵活多样，一切视管理要求而定。

二、跳出成本管理误区，用产出观代替成本观。

降低成本是企业经营的永恒主题，但这个问题现在显得尤其重大而紧迫。“拧毛巾”是对尽可能压缩成本以获取利润的一种形象的说法，已成为进入微利时代的印刷企业的“通识”。很多企业不约而同地认为“拧毛巾”就是对成本的管理。“向管理要效益”自然而然地被理解为向“压缩”要效益。但一味地砍掉成本很可能误伤企业。

误区一：就成本谈成本，不注重全方位和全过程的成本管理。

在管理的内容上，局限于生产成本管理，而忽视了对生产经营全过程的管理。一个企业，就是一个系统，成本管理肯定会牵涉到其中的每一个方面。在管理的方法上，局限于事后核算和分析，忽视了事先预测和预算以及事中控制、事后评价和考核。企业应对将会发生的各项成本开支做一下预算，而不要总是等着亡羊补牢。

误区二：砍成本惯于一刀切。

砍成本时首先需要分析成本增高的原因和项目，要搞清楚哪里是企业发展的瓶颈，瓶颈部分的消费是不能砍的。

误区三：看不见隐性成本

现代企业的竞争是“人、钱、物、信息、时间”的竞争，尤其以“时间”的竞争为核心。在传统的会计理论里，一提到降低成本，人们想到的就是减少材料费、降低劳务费，因此，只有人或机器作业的加工时间才进入成本核算的范畴。而在现代企业，生产时间的范围则宽得多，从取得材料到制成产品，再到获得金钱收益，除了加工产品的时间，产品停滞的时间(包括产品在各个生产环节的停顿以及库存时间)也要纳入成本的考察范畴。

误区四：忽视成本控制的负作用

在成本的观念上，局限于生产成本，而忽视了管理成本、机会成本、边际成本等。其实，成本管理包括方方面面，而忽略了其中的任何一个方面，都会招来损失。　

误区五：成本控制缺乏全员观念

在管理的人员上，局限于财务部门和车间核算人员，而忽视了各个部门、全体员工的作用。每个职工都是企业的一员，在成本管理方面，在不同的岗位上，都具有各自特定的作用。

比压缩成本还重要的是创造利润。质量管理大师戴明说过，企业的资源有80%是看不到的。管理水平低下的企业的特征，是它的管理总是围绕看得见的20%做文章，而对80%的资源要么浑然不觉，要么略知一二但听任其自生自灭。具体到成本的管理，低水准的成本管理就是对看得见的、可以反映到账面的20%的成本进行“管理”。

成本管理的目标是通过压缩成本来提高产品和服务的性价比，压缩、降低成本显然不是最终的目的。真正的管理有两个维度。管理首先是“解决问题”。但比“解决问题”更重要的是“创造机会”。前者是战术性的，后者是战略性的。很多人在实际的经营和管理中往往大大忽略“创造机会”这个维度，使管理流于“见招拆招”的应付型管理。这样的管理在解决一个问题的时候，往往引发了新的、更多、更大的问题，在穷于应付此起彼伏的问题中，企业的资源、机会以至于企业整体的竞争力逐渐丧失。

大刀阔斧削减与生产不相关和弱相关的成本，的确是让企业转危为安最常用的方法。人们习惯性地把善于扭亏的企业领导者简单地称为“成本杀手”。但真正挽狂澜于即倒的领导者，都不是仅凭压缩成本，而是通过创造机会来使公司重现生机的。如果头脑中没有“创造机会”的强烈意识和系统思考的能力，“成本杀手”就是一个以消除麻烦为初衷的“麻烦制造者”。

所以，以创新为导向，同时针对显性和隐性成本的成本管理，对于正处在“成本焦虑”中的印刷企业显得格外重要。

三、树立成本管理新的理念，改进成本管理模式。

近年来，印刷市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，印刷工价偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及印刷企业的生存和发展，这就迫使印刷企业必须不断改进成本管理。在目前市场经济条件下，印刷企业要想在印刷市场激烈的竞争中取胜，除提高服务水平、强化品牌外，主要还是要通过改进成本管理模式，降低成本发生的机率来创造利润。

但是，印刷企业长期以来对“成本管理”逐渐形成了一种传统观念：把与生产印刷产品有关的资源消耗作为“成本”，把已经发生的消耗进行核算和分析作为“管理”。因此进行事后的成本核算和成本分析，就成了成本管理工作的重点，财务部门也就成为“成本管理”的专职部门，这是长期以来成本管理模式单一、目标狭窄、手段落后的重要原因之一。

根据市场经济发达国家成功企业的成熟经验和国际上先进的经济学理论，我认为印刷企业的经营管理层应当在成本管理方面树立以下新的理念。

1、“战略成本”理念

“战略成本意识”是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，充分认识到企业成本降低的潜力是很大的，而降低成本，必须依靠组织措施的配合才能实现。

“战略成本意识”表现为：第一，把降低成本的工作，从财务部门扩展到市场谈判、工艺施工、原材料采购供应等各个部门。在组织上形成全面全员式的降低成本格局；在概念上形成贯穿企业内部各个部门的“组织化成本意识”。第二，对降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择产品开发种类、规模开始就注入成本思想，确立具有长期发展的“战略性成本意识”。

战略成本管理对传统成本管理提出了挑战，因此，现行的“成本管理”必须进行适应性的变革，其基本出发点至少包括三个方面：一是要拓宽成本管理的空间范围。将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动，延伸到整个产业链；二是要拓宽成本管理的时间范围。将成本管理从过去和现在扩展到未来，从日常经营管理的层次提升到战略管理层次；三是要创新成本管理的方法和手段。利用现代化信息手段，广泛收集、分析、整理、积累信息，以便更好地满足战略管理成本信息的要求。

“战略成本管理”强调的是知己知彼，即在开放型、竞争型的市场环境中，既要实事求是地了解自己，又要深入细致地关注外界；既要把握物资供应商的情况，又要清楚客户的情况；同时，更要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围始于材料采购，终于产品的完工，重点在生产环节，这在实质上采用的是“增加价值”的观念，而不是“竞争优势”的观念。

从“战略成本管理”的角度看来，“增加价值”的观念至少存在着四个方面的不足：其一是成本管理开始于材料采购之后，失去了同供应商开展战略合作的机会。其二是以产品完工结算作为成本管理的终端，失去了同客户进行战略合作的机会。这两方面的不足影响了企业整个价值链的完善。其三是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和客户之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。其四是不分析竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业与竞争对手的相应成本地位，不利于市场开拓技巧的不断提高。

而“战略成本管理”的目标，则是通过战略性成本信息的提供与分析、利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。因此，“战略成本管理”是成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。

2、“技术驱动”理念

成本管理研究的逻辑起点是成本管理的环境。从根本上说，印刷市场的竞争是卖方的竞争，竞争的方式是价格，价格的特点是相对低价获胜，竞争得越激烈价格就越低；从现状上说，自印刷市场准入大门放开以来，“僧多粥少”的局面愈演愈烈，早就进入了“微利”甚至是“无利”时期。在这种严酷的市场环境下，企业几乎不可能依靠高价格获取利润。在计划经济体制下曾经行之有效的一般化的“节能降耗”和单项成本管理等简单的管理模式，已无法完全适应市场经济发展的需要。因此，印刷企业应当尽早树立“技术驱动型成本管理”的观念。

“技术驱动型成本管理”的主要特征表现为：第一，其重点是通过流程的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、数字技术的应用、员工素质的提高和采用计算机辅助管理等措施，实现管理手段、方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机地结合起来，由此形成了一个比较完整、系统的企业成本管理框架体系。第二，企业更加注重技术在扩大利润空间中的作用，为了增强综合竞争力而加大对技术创新的投入，加快技术创新的步伐，努力提升技术水平。第三，企业确定了合理的组织结构和责任制，把生产组织调整得更趋现代化，使资源配置更加合理；由此进一步完善激励体制，把企业的各种生产要素有机地结合在一起，加快企业从劳动密集型向技术密集型转变。

3、“以人为本”理念

印刷企业成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过产品生产组织和实现过程来实现。成本管理的主体是生产组织和直接生产人员，而不是哪一个部门的事。长期以来，有些企业一提到成本管理就想到这是生产部门管的事情，简单地将成本管理的责任归于生产印刷产品的生产操作人员。其结果是工艺人员只负责程式化的工艺施工，质检员只负责事后质量检验，材料采购人员只负责材料的采购和发放工作，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果工艺人员施工准备不足或工艺失误，必然会导致人工、材料、运输等各种费用的增加和返工重印；如果生产操作人员为了赶工期而盲目提高机速，必然会导致机器磨损和废品增加；如果生产调度人员工序环节不精确，必然会导致周期延长；如果材料采购人员只知道按要求采购，而不按“货比三家、价比三家”的原则进行采购，必然会使成本增加。以上这些情况在印刷企业中或多或少都有出现，给企业整个经济效益造成了一定的影响。由此可见，一个企业成本管理工作成效大小，主要取决于各个职工的成本行为和成本意识。因此如果企业工作人员缺乏成本意识，他们就不可能积极的出谋划策，降低消耗、减少浪费，那么再好的成本管理方法、方针、政策也是徒劳的。所以，开展节能降耗工作，必须广泛发动群众，依靠全体职工，让降低生产成本工作变为每个职工的实际行动，自觉的把企业的成本控制措施落实到自己的成本行为上。企业应从基层开始对全体职工树立“以人为本”的成本管理理念。

以人为本的成本管理理念，主要包括以下几方面的内容：建立员工与企业命运一体化机制，激发职工的成本管理积极性；树立员工浓厚的成本管理意识，增强扭亏为盈和提高效益的信心；加强培训教育，提高职工实施成本管理的技能；重建成本管理体系，充分开发职工的智慧和技能；不断推进技术革新和生产要素优化配置，使成本趋于最佳化。

4、“目标责任成本”理念

实行目标成本管理是使企业加强成本管理的一个行之有效的办法，就印刷企业而言，目标成本管理就是通过成本预测，制定目标成本指标，各职能单元制定成本计划，细化分解目标成本，把成本控制责任落实到各职能单元，使各工序、环节各项生产活动都考虑到成本控制，树立全员全方位成本管理意识，使每个部门、每个班组的每个职工都来关心成本、控制成本，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，发挥“成本管理，人人有责”的职责型管理优势，改变以前偏重生产产品和生产周期，忽视成本管理的现象，改变以往将生产成本管理或经营部门与我无关的理念。并通过生产过程中的成本核算，辅助于企业内部的计划经营、财务、审计等介入性管理，一起来分析比较实际成本与目标成本的差异，反映影响企业成本偏离计划的各项因素，查明成本失控的原因，及时反馈信息给各个环节，以便采取各种形式的内部控制方法，加强对可控费用的管理，达到“亡羊补牢为时未晚”的事前事中控制的目的，产品完工结算后及时进行成本考核，确定产品生产的经营结果，考核的结果同各部门管理人员奖惩挂钩起来，成本节约的给予适当的奖励，以调动和提高职工成本控制的积极性。

企业要尽量控制有效成本的发生，避免无效成本的发生。工艺、质量管理部门要加强工艺、技术监督，财务部门要加强经济成本核算监督，生产部门要加强流程控制监督，通过各种监督手段减少无效成本的发生。要充分利用企业现有资源，并努力开发资源的新用途。要及时处理库存积压物资，盘活闲置资产。要想方设法把“死”物激“活”，产出新的价值，这是避免无效成本存在的一个好途径。

成本管理与控制是企业的永恒主题，是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。但现代企业成本管理与控制并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而是为了建立和保持企业的长期竞争优势所采取的一种措施，通过战略性成本信息的提供与分析利用，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。