对话陈立光：海松资本的投资逻辑

钛媒体注：本文来源于微信公众号企业家杂志（ID：qiyejiazz）。

靠技术创新起家、创办了海松资本的陈立光，在很少对外融资的情况下，带领海松资本管理着超200亿元人民币的基金；同时，他还是高瓴、鼎晖等众多一线投资机构LP投资人。在创办海松资本之前，陈立光做的是高科技企业，尽管做得很成功，但他后来发现自己的人生阅历、创业经验、知识结构、积累的各类资源更适合做投资，于是将全部精力都放在了做投资上，目前海松资本所投资的领域主要是硬核科技。通过采访，记者发现做投资同样使陈立光如鱼得水。

海松资本创始人陈立光

产品成功不一定带来市场成功

Q：在WhatsApp、微信问世之前，您的团队已经开发出与微信功能接近的软件，并取得商业成功，可惜中途夭折。可见，产品的成功并不一定会带来市场的成功。这给您带来什么启示？

陈立光：2005年，我从甲骨文公司硅谷总部离职回国创业。由于技术背景出身，对技术创新有一种天然情结，我当时对创业的定位是“做一个符合中国市场需求的革命性产品”。鉴于当时中国手机通信价格昂贵，加之以功能机居多，屏幕小，打字比较麻烦，对我们海归人员来说，中文输入更是不熟练，所以我就想在手机通信上做文章。当时软交换技术、IP通信技术刚刚推出，我基于这一技术原理，自主开发出最新通信技术，其中包括了语音短信功能，就是在手机APP上按一个录音键把要说的话录下来，松手后就能把这条语音发送至对方手机，对方收到后可根据需要回复。这大大提高了通信的便捷性，而且这个APP上的文字短信、语音短信、语音通话都是免费、无限制使用的；另外，这里面还有针对中小企业的IP PBX、电话会议、视频会议等高级服务。用户只需一年缴纳300元〜500元不等的服务费即可。当然，由于当时网络信号较差，用户体验方面还不是很令人满意。即便如此，这个业务一经推出还是非常火，一年之内就发展了近10万用户，这在当时是非常超前的。

后来，这项业务因当时的政策不支持被叫停。经营这种业务是需要牌照的，这个牌照在当时只提供给中国移动、中国电信、中国网通、中国铁通等几大运营商。这件事给我的经验教训就是：公司要成功，选择的业务首先要合法合规；其次，产品一定要有差异化，用户体验一定要做到极致，不能单纯为了快速拓展市场而牺牲用户体验。

在2009—2010年，我看到美国的WhatsApp、腾讯微信都推出了类似服务，我跟人开玩笑说：后悔当时没有申请专利保护。

Q：2010年您与长安汽车合作推出了智能座舱产品，开创了智能座舱在中国车企应用的先河。当时人们对智能座舱还不太熟悉，而现在汽车智能化已成为热点，您这种把握市场机遇的前瞻性来自哪里？

陈立光：重新创业前，我在业务方向选择上考虑了几个关键点：第一，必须在政策上没有障碍；第二，这个目标市场应该是全新的，而且我们的产品和技术要能真正解决用户的痛点，必须是刚需，这样才会有巨大的发展潜力；第三，需要很高的技术门槛或者市场准入门槛比较高，因为低门槛行业没有差异化，会发生过度竞争，在产品定价方面比较被动。

大概在2009年的时候，国内到处修路，隔一段时间某条路就会被改得不知去向，且问路又是一件麻烦事，而国内没有已经在美国比较流行的Yahoo地图、Mapquest地图、谷歌地图等，当时推出来的百度地图也不支持手机。那时，3G通信服务刚推出，我判断信息化将来会在汽车领域得到大规模应用，以解决司机的痛点。所以我就选择了汽车信息化(TeleMatics)这个业务方向，当然，那时还没有智能座舱这个概念。

基于这个想法，2009年我找到长安汽车的高层领导，提议双方合作开发一个预装在车里的新产品，定位于下一代的OnStar(安极星)。它基于3G网络，可以把车、手机和后台服务连接起来，让汽车永远在线，汽车主机厂可以提供远程诊断、远程服务、远程救援，车主可借助这个新功能通过手机与汽车无缝连接，实现在线导航、遥控操作（诸如启动空调、远程开关车窗）、远程监控等多项功能，这样还消除了一边开车一边使用手机的安全隐患。这在当时是全球最新的服务。

一拍即合。2010年，我们跟长安汽车、中国联通签署三方战略合作协议，正式推出“长安in-call”服务。长安汽车那几年成为国内自主品牌汽车的第一名，也有我们这些创新产品的贡献。

当时我的公司远特科技，正是今天北斗智能网联公司的前身。后期这项服务越做越大，涵盖了ADAS（辅助自动驾驶）、智能座舱，用户涵盖中国一汽、吉利汽车、广汽、北汽、长安汽车等十几个汽车整车厂，年营业额近30亿元人民币。

通过拜访领先企业研判投资方向

Q：业界有一种说法是投资的风口时代已结束，而您却聚焦做投资，这种信心从何而来？

陈立光：我不认同风口这个说法，更不认同去赶风口，企业赶风口会很危险。既然叫风口，就必然存在有风和没风的时候，它就不可持续。而仅仅去赶风口的人，可能最终会无法存活。做投资千万不能去赌这个风口，而一定要根据自己的战略判断提前布局，就像智能座舱，我在智能汽车尚未兴起的十几年前就已布局，判断这在将来会是刚需。我认为，只有做长期布局，在市场机会来临时才可能抓得住它；如果我们看见风口马上冲进去，仓促上阵的结果很可能是做出不成熟的产品，也许刚开始有些机会，一旦市场热起来逐渐优胜劣汰，资源、客户都会集中到提前布局的头部企业，后来者又不具备优势，恐怕要面临被市场淘汰的命运。一个优秀的企业家或投资人，一定要有前瞻性，要提前几年做好项目判断和布局。

Q：您判断一个项目的投资价值和市场前景的方法论是什么？

陈立光：我现在做投资主要聚焦硬核科技，如半导体芯片、新能源、新材料、先进制造、数字化技术、生物技术等。我认为这个大赛道至少还会有十年的黄金期。海松有专门的团队研究科技领域，他们关注的是各个科技领域里国内外的技术迭代、行业发展方向。为提高研究质量，我们不断拜访那些科技领先企业、行业巨头，了解它们下一步的发展计划。如果没有新冠肺炎疫情，我这个夏天会在美国拜访包括硅谷在内的高科技领先企业。通过与这些企业的来往，我可以了解它们的思路和将来聚焦的领域。这对海松以及海松所指导的创业者来说是非常重要的。

没有质疑思辨，企业就会衰败

Q：不涉足低门槛行业是您的投资原则之一。除此以外，您还有哪些投资原则？

陈立光：我们做投资遵循四项原则、践行四个理念。

先说说四项原则。

第一是政策。结合自己17年的创业经验，这一条是无价的。投资一定要把握政策和趋势，不能逆水行舟，否则就会事倍功半，甚至被淘汰出局。

第二是市场或者赛道。如果选择一个夕阳行业，即便大家每天拼命地干，也逃不过事倍功半的结局。朝阳行业往往有巨大发展潜力，即使进入时间晚一点问题也不大。对海松来说，投资一个小众市场是没有意义的，国内市场规模必须达到几百亿元，或全球市场规模超千亿元的行业，投资才有意义。

第三是团队。很多人说投资就是投人，我却把团队放在第三位，因为如果赛道没选好，团队再强大也没用。王志东非常优秀，当年他把新浪做得很好，他后来去做别的企业却没有建树，因为赛道选错了。这类例子不少。团队问题比较复杂，包括创始人有没有格局、掌门人是不是个人能说了算，等等。不能片面地认为个人说了算就不对，企业里有一个敢于拍板、能够拍板的人能减少内耗。有一家企业，我们与红杉、高瓴等很多机构都觉得它的创始人团队很了不起，赛道选得也不错，所以都去投它。这三个创始人都毕业于名校，且能力超强，可谓“豪华阵容”，后来发现由于性格强势，谁也说服不了谁，导致企业发展很不顺利。所以，不是创始人个个都强就能干成事，他们之间还需要互补、协同。从这个角度看，掌门人个人说了算并不是坏事，至少在企业初创期应该如此；如果后期掌门人刚愎自用，听不进不同意见，也会把企业带向弯路。

第四是产品和技术。有了好的团队，还要不断研发出一些差异性强且不断迭代的先进技术。领先性也很重要，即使某项技术门槛没那么高，容易复制，但你迭代快，哪怕比对手领先一年半载也是一种优势。

再来说说四个理念。

第一是长期主义。智能车联网、智能座舱我们布局了十年，海松现在投的芯片，也是在四五年前就开始布局的，我们对这个趋势和需求做出了预判。当然，长期主义也不是一成不变，不是说投一个企业就要等它一辈子。长期主义的要义是提早布局，长期耕耘，不在于一朝一夕，做投资今天亏一点或少赚一点都没关系，从长远来看，这个投资投对了，将来可能会得到加倍回报。

第二是守正出奇。就是说一定要看准大趋势，方向一定要正确。投资要符合国家产业发展政策，这就是“守正”。但不能说只要按国家政策去做，所有事情按部就班就可以，过程中还要有创新。所以，在“守正”的同时还强调“出奇”。

第三是要有质疑思辨的精神。做投资一定要有独立判断、质疑思辨的秉性。我要求公司内部绝不能把决策会议搞成一言堂，如果在海松的投委会、立项会上只能听到一种声音，或者老板说什么大家都附和，我们就会走向衰败。难道我花这么高的薪水聘请团队，就是为了让大家附和我？大家要给我提不同意见，即使你同意我的意见，也要说出跟我不一样的原因；即便你可能说错了，也要有敢于挑战权威、挑战老板的精神。这是我们的文化。在海松绝不能形成“马屁文化”，不能独立判断，只会人云亦云的人，我们会坚决淘汰。当然，质疑思辨不等于胡搅蛮缠，要讲逻辑，用数据支撑你的观点。

第四是创造价值。我们做任何事情，不能玩你亏我赚的零和游戏，而是要创造价值，帮助被投企业成长，最终造福社会。企业做好了就能提供更多就业机会、创造更多税收，自身也会获得收益。

Q：有赚有亏是风险投资的规律，您交过的让您最难忘的“学费”是什么？

陈立光：有一些教训还是很深刻的。其中一个教训在前面已提到，就是投资“超级明星”创始人团队不一定是好事。

还有一个比较近的教训，就是一家被投企业由于对现金流管理不重视，导致投资出现问题。这是一家从事房地产行业数字化的企业，海松当时跟腾讯投资、源码、红衫等投资机构联合投资。当时看，这家企业很优秀，创始人和他的团队都非常勤奋。而且不久后的下一轮融资还比我们投的这一轮增加了不少，很多头部机构都表示它做“加轮融资”时一定还会跟进。但该公司扩张得太快、太激进，现金流一直非常紧张。同时，2021年房地产行业出现问题，所有跟该公司有业务往来的房地产商都欠了它的钱。几个因素叠加，就把该公司压垮了。所以，被投企业的现金流管理非常重要，我们现在要求企业一定要确保账上资金至少能够支撑一年的时间，甚至在某些特殊时期要做压力测试，一旦发现资金不足，企业就要抓紧融资，不能让资金捉襟见肘。企业经营要未雨绸缪，考虑多种因素，甚至是最坏的情形，压死骆驼的可能就是一根稻草，不能盲目乐观、只考虑最好光景。

以业务和技术赋能被投企业

Q：据说海松资本每月牵头与高瓴、IDG、红衫等一线投资机构聚会交流，而且相互之间也有合作，这种合作是做生态吗？

陈立光：我们经常邀请一些投资机构、行业龙头企业的董事长、CEO来海松交流，做投资沙龙，这是海松的一个特色。最近我们很多活动是闭门举行的，比如上次邀请了中国电力国际公司董事长贺徙，给我们做了一个关于新能源发展战略和机会的讲座。我们还计划邀请国家电网前董事长寇伟。可以说，海松在中国是很有特色的投资机构。我是高瓴、鼎晖等十五六家国内一线投资机构的LP投资人。海松会学习它们的强项，取长补短。另外，海松跟这些投资机构之间会互相将一些合适的项目推荐给对方，这是一个生态圈。这类基金属松散型投资基金，我们仅仅做LP投资，相互交流一些投资信息而已。

海松还有一种拥有一票否决权的战略投资基金，这类投资海松会深度参与。比如海松跟中科院物理所成立的专门做新能源的中科海松基金、和北斗星通成立的北斗海松基金、和地平线成立的地平线海松基金等，以及海松对北方华创、合肥晶合、北斗星通、中科创达等国内行业龙头企业的投资都属战略投资。海松希望通过对它们的战略投资，为自己的投资赋能，这种赋能更多是更专注、更深入地跟产业的细分领域结合。比如，我们想投资北方华创某种材料或设备的潜在供应商，就会让北方华创在其生产线上验证该材料或设备的质量水平等，如果验证结果很好，海松就会投资。我们用这种打法把被投企业上下游业务打通，保证其上下游业务的稳定性，打造了一种共生生态。再比如，对海松投资过的一些跟汽车领域相关的创业、创新型公司，我们还会请合作过的长安汽车、中国一汽、北汽、上汽等战略伙伴，从项目来源、项目验证、技术验证到产品销售、技术等方面为他们进行全方位的赋能。

我们还进行人才赋能，我们投的卫蓝新能源在固态锂电池方面是全球领先企业。鉴于国内在这个领域资深专家紧缺，我建议它从松下、三星、 LG Chem这些做电池的企业中聘请退休的技术专家。为此，我们专门找到日本、韩国的猎头公司以及我们的人脉资源，为该公司引进了一些非常资深的老工程师。这些人不是一朝一夕能培养出来的，他们对中国企业帮助很大。

靠机制和流程确保决策质量

Q：重庆市原市长黄奇帆说，中国很多投资机构对真正的先进技术、创新独角兽缺乏鉴别力。海松资本在这方面的鉴别力是如何养成的？

陈立光：我们还在不断学习和进步的路上。如果问这种鉴别力是如何养成的，我想这来自海松深深扎根于中国本土的国际化团队，来自团队积累的产业资源，来自我个人的创业经历。我做企业毕竟有十六七年，既有成功的经验，也有失败的教训，这是一笔宝贵的财富。在产业资源方面，别人做投资没有海松这种深入产业的经验，比如我们跟十几家汽车整车厂建立了十多年的供应商关系，对行业的痛点与变迁有深入了解。说我们拥有一支扎根中国的国际化团队，是因为我们的高管团队成员全是美国著名大学的硕士、博士海归，同时又在中国创业或管理企业多年，扎根于中国本土，既具有国际视野，又非常接地气。

Q：做风险投资决策是一项挑战性较大的工作，海松资本如何确保决策质量？

陈立光：海松几乎每天都有新项目、新的投资机会冒出来，每周甚至每天都要做重大投资决策，而且即便在投资之后，投资项目也会随时遇到新变化。这是做投资充满挑战性的地方，也是比较有意思的地方。海松投委会每次讨论的投资额少则2000万元人民币，多则10亿元人民币，如果决策出现失误，钱就会打水漂。而实体企业做重大决策的频率比投资公司低得多。

由于这种特点，如果投资机构采取传统企业金字塔式的组织架构，就无法快速响应新机会、新变化，所以海松实行的是扁平化管理。海松设有立项委员会、投资决策委员会，实行的是合伙人管理制度。一个项目如果我说要投资，而投委们不同意，最终还是不会投。原则上，我们的决策是少数服从多数，不过我有一票否决权，可以否定多数人的意见，毕竟我是公司创始人。

上面是从组织架构和公司治理层面谈决策机制。那么，从决策流程来讲，海松是非常严谨的，从行业研究到项目执行，需要经历行业研究、项目发掘、初步筛选与尽调、投资意向谈判、详细尽调、交易结构设计、外部审批及交易等七个流程环节；投资后，还会进行业绩监控、投后管理及服务，最后是适时退出。尽调是请普华永道等专业的财务咨询机构参加；设计交易结构涉及要不要对赌，哪里出问题应该怎么处理等；做审批决定时，还涉及是否需要外部审批的问题，如生物技术疫苗，要请外部专家帮我们做判断，等等。

当然，即便海松严格按这套决策机制与流程操作，仍会存在决策的风险，但严格执行这套机制和流程，海松就可将决策风险控制在最低限度。

另外一点就是不断学习，与时俱进。在这个瞬息万变的时代，我们必须确保知识不老化，永远保持最新的知识结构和最强大的学习能力，这一点对做投资尤其重要。

Q：您回国创业之前，曾在爱默生电子公司、麦肯锡、甲骨文工作，可谓经历丰富，这些经历对您行事风格的形成不无影响。您如何评价自己的行事风格？

陈立光：我本科在国内完成，在美国学习工作了十几年，又回国创业投资干了十几年，可以算是中西融合吧。所谓中西融合，是指扎根中国的国际化，这是第一个特质。第二个特质，就是比较严谨、务实。做任何事情都强调用数据、用逻辑推理说话，这与我本人工程师出身的背景及我们团队的基因有关。第三个特质就是创新。对我们来说没有创新，一切都无从谈起。

我把个人风格融入企业，就形成了海松的企业精神或者核心价值观。海松的核心价值观体现在三个方面：一是追求卓越。追求卓越永无止境，海松每天都在路上。二是诚信务实。没有诚信的公司团队、人员，海松一概不碰、一概不投。三是创新创业精神。即便企业成功了，也要撸起袖子继续干，而不是钱赚多了就到处挥霍。当然，我们还要求被投的企业也要符合海松的创新创业精神要求，这样双方才能合拍。