文/老余

上世纪九十年代，正值啤酒行业从“春秋时代”进入“战国时代”，当时国内有800多家啤酒企业，现在国内啤酒的三巨头（青岛、雪花、燕京）就是从那时的并购潮中跑出来的。

并购能看得见的好处起码有两个：一是能快速扩大规模；二是能直接接手小厂现成的经销体系。

1995年，青岛啤酒收购了西安的汉斯啤酒，这是一个已经建厂九年的企业，可九年来就没有赢过利，连续亏损合计3800万。

这个企业“病”得不轻，即使是在世华佗，估计也难让它起死回生。

但金志国仅仅花了一年时间，就让这个几乎病入膏肓的企业重新焕发了青春，不仅扭亏为盈，还实现了连续盈利，四年后的1999年，汉斯啤酒实现盈利5000万。

试问：他是怎么做到的？

有点商业思维的朋友都知道，在迄今所有营销体系中，只有“4P理论（产品、价格、渠道、推广）”经过了市场的长期考验，是业内公认最科学的营销体系。

本篇试着用此理论剖析金志国是如何让汉斯啤酒扭亏为盈的，由此我们说四点，希望对你有用：

1. 遇到棘手问题，从哪里切入会更有效？
2. 产品：让用户获益，是一切商业活动的起点；
3. 渠道：让经销商获益，是基业长青的基础；
4. 推广：我们最看重的这部分，只是成功的加速器。

（一）遇到问题，从哪里切入会更有效？

——从「现场」切入永远不会错。

很多管理者遇到组织瓶颈，第一想到的就是在冬暖夏凉的办公室里召集各种会议。

表面上是在热火朝天地试着「分析问题-提出办法-解决问题」，但往往提出的办法解决不了实际困境。

为何解决不了？

是大家不够职业就想混世度日吗？大概率不是，而是：

——离「真实问题本身」，太远了。

毛主席在《反对本本主义》里说：

只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地想办法、打主意。须知这是一定不能想出什么好办法，打出什么好主意的。

换一句话说，他一定要产生错办法和错主意的。

哪里离真实问题最近？

——现场、一线。

当年青岛啤酒收购汉斯后，40岁的金志国临危受命，空降到西安汉斯啤酒厂做总经理，他一到岗就是开各种会，瞎分析怎么能盈利吗？

不是！

他不坐办公室，而是哪里有喝啤酒的人就往哪里跑，与消费者打成一片，一个月下来，就基本摸清楚了汉斯啤酒打不开市场的主要原因（当时西安主要消费两种啤酒：宝鸡啤酒，市场占有率70%左右；第二是黄河啤酒，占有率为20%左右，而汉斯和其他品牌分最后的10%）：

这一个月，他和“酒友”熟络后主要问三个问题：

1、为什么不喝汉斯啤酒？

因为汉斯啤酒感觉有杂质，瓶底总是有沉淀物，且味道偏苦，口感不好。

2、问喜欢喝宝鸡啤酒的酒友，为什么不喝黄河啤酒？

因为黄河啤酒口感有点酸。

3、问喜欢喝黄河啤酒的酒友，为何不喝宝鸡啤酒？

因为宝鸡啤酒淡，不过瘾。

你看，一下就把自己和友商的产品优劣摸清楚了。

如果你遇到棘手的问题束手无措时，不要再在办公室苦思冥想了，到一线去，到离问题最近的现场去。

——真理在一线啊朋友们。

那里有你要找的答案。

了解了西安啤酒市场各厂家的优劣势后，怎么办呢？

当然是做差异化。

我们继续往下看，越往后越精彩。

（二）产品：让用户获益，是一切商业活动的起点

或许是那种“点石成金”的伪营销看多了，现在很多老板总觉得有一种营销办法能把平凡、甚至劣质的产品大卖。

但我们知道，一切商业的起点都是消费者获益，你的产品不行，后面的推广和营销即使做得天花乱坠，又有什么用呢？

退一万步讲，真的有这种神奇的办法能把平凡的产品打开销路，那结果大概率就是你的推广和营销做得越好，口碑绷得越快，然后就是死得越快。

所以产品/服务质量过硬，是一切营销活动的开始。

回到金志国的当时的情景，既然汉斯啤酒苦、宝鸡啤酒淡、黄河啤酒酸，那我新的产品定位是什么呢？

与其更好，不如不同。做一款没有沉淀，不酸不淡不苦的啤酒，大家不就都爱喝了吗？潜在的用户规模不就大了吗？

以上这些都是技术问题，且有成熟的解决方案，管好发酵工艺、过程中注重卫生、增加麦汁的比例、再降低酒花的比例，这款没有沉淀且不酸不淡不苦的优质啤酒就生产出来了。

最本质的产品问题解决了，然后呢？

就是价格，汉斯啤酒品牌本来就不强势，新款优质啤酒想在此时提价是完全脱离实际的，还是按老价格卖。

接下来，就是很重要的渠道问题了。

（三）渠道：让经销商获益，是基业长青的基础

这点非常重要，我们分两部分说。

• （1）渠道建设问题

江小白的成功秘密是什么？

有人说是它瓶身上那些走心的话，于是有很多人学它，但基本都死了，严谨一点说都没有它成功。

为何？

因为只学到了表象，没有学到本质。

瓶子上的文字根本不是它成功的主因。那江小白成功的主因是什么？

——渠道。创始人陶石泉在白酒行业浸润了十几年，他把江小白铺设到了中国几百万家小餐馆里，背后还有一套管理、分润机制作为支撑，这种能力就连很多大品牌都做不到。

回到汉斯啤酒的新产品，金志国费了好大力气到处招揽“渠道”——经销商，但最后来参会的只有十几个人，且这些人，也是将信将疑对未来没有信心。

现在，遇到了三个很常见却很棘手的问题：

1. 渠道实在太少；
2. 渠道没有信心；
3. 没有钱。

要是你，怎么办？

是不是觉得这是个死结：没有钱怎么扩充渠道？渠道不够怎么赚钱？然后又回到了没有钱怎么扩充渠道的问题。

死结。

我不知道你会怎么解决这个问题，但金志国找到了方法：

• 没有钱建设渠道的问题，他的解决办法是——「异业联盟」。

那时候华商报刚刚起步，也艰难得很，于是金志国找到老板，说：我们的资源可以互补啊，你在报纸上刊登汉斯啤酒的广告，我卖啤酒时帮你推销报纸。我们资源互换如何？

一拍即合！

于是两家一起买了一千多辆小三轮，雇了一千多业务员穿着统一的马甲——前面印着华商报的广告，背后印着汉斯啤酒的新广告，走街串巷挨家挨户的地推。

• 渠道没有信心的问题

直接白字黑字地承诺：赚了钱，你们拿大头，亏了钱，我补上。稳赚不亏的生意谁都愿意做！

终于，用此两招，经销商多了起来，决定试试看！

你看，哪里有什么四两拨千斤的奇思妙招呢，都是硬功夫、笨功夫及符合人性的策略。马克思说：

——“人的一切行为,都是为了利益的获取！”

这句话无论是用在消费者还是渠道上，都是适用的。

为何小米早期走线下时要做直营而不用行业里现成的渠道？就是因为当时的利润实在是太薄了，分给渠道的钱根本没有竞争力。渠道卖一部华为提成500，卖一部小米提成只有100元，你要是经销商，你会主推谁？

回到汉斯啤酒，渠道打开了，然后呢？

然后就是这一千辆小三轮每天从厂里拖啤酒出来铺设到各个经销商（饭店、烧烤店），按照承诺来，赚了钱经销商赚大头，亏了钱算汉斯补上。

在过程中还发现了一个与竞争对手（宝鸡、黄河啤酒）拉开身位的小绝招，就是消费者都爱喝冰镇啤酒，两家主要竞争对手的厂子都不在西安，他们想让消费者喝到冰镇啤酒，只有两个方法：

要么是从外地全程冷链，直接冰好了给经销商卖，这一路的冷链会让厂家的成本飙升，分给经销商的钱自然就少了；

要么是常温运输，让经销商自己冰镇了再卖，这又会增加经销商的成本，最后还是赚得少。

金志国看到了这个机会，因为汉斯啤酒就在西安本地，厂里本来就有冷库，在冷库里冰镇好了，放在小三轮上用厚实的棉被一包，拉到经销商那里还直冒凉气，直接可以上桌。

你看，在没有增加任何成本的前提下，方便了经销商的同时还能让他们赚更多的利润。

于是，经销商纷纷主推这没有沉淀不酸不苦不淡的新款汉斯啤酒。

一年后的1997年，自从建厂就开始亏损的汉斯啤酒，首次尝到了盈利的滋味，不仅把过去九年的亏空全部补上了，还赚了1000多万！

• （2）渠道分钱的问题

年底，开经销商大会。

本来按当时的承诺，经销商们已经拿走了大头，但会场上金志国直接宣布，今年剩下的1000多万利润，汉斯啤酒只拿零头作为盈利，剩余的1000万整全部分给你们，现在就分。

分的标准就是：这一年赚的多的（也就是卖的最多的），分得也就多！

大家从来没有遇到过这样的好事，全场沸腾！

自此，汉斯啤酒在渠道中建立了口碑，成了大家的香饽饽，第二年渠道商们争先恐后要卖汉斯啤酒。

几年后，汉斯啤酒的纯利润就超过了一个小目标。

你看，做渠道、做管理，会分钱并舍得分，是一门大学问！

凯文·凯利说的：

——也许宇宙中最反直觉的真理是，你给别人的越多，你得到的也越多。

（四）推广：我们最看重的这部分，只是成功的加速器

在新汉斯成功的这一路，我们能看到有模有样的推广其实就两点：一是华商报上的广告；二是一千个马甲背后的广告。

如果你认真看到这里，还觉得花里胡哨、甚至神秘莫测的「推广」是商业活动成功的关键吗？

如果汉斯的产品不改进，还是那种有沉淀味道又偏苦的啤酒，你觉得给汉斯加一个亿的推广费，能成功吗？

假如把一款产品比作一艘航行在商海里的帆船，产品和渠道是船体本身，是这二者决定了这艘船会不会沉，而各种花里胡哨的推广，只是扎实船体上的风帆，而风帆的作用是加速整条船的运行速度。

总之，要走得远，还是要靠产品、渠道的基本功；而想要真正发挥推广的功效，从放弃迷信它开始。

金志国

（五）结语

要做好一个公司，非常不容易。

首先你得非常了解这个行业做大做强的逻辑。

先看「做大」的逻辑。

如果行业的规模体量小，也就是天花板太低，你再有才、有资源都不可能做得大，比如元气森林的创始人唐彬森，一开始在测评领域创业，即使做到了行业第一，但由于规模小付费意愿低，公司还是活不下去。

后来转战饮料赛道，一下子就进入了一片广阔的海域，即使元气森林排名饮料赛道的十名开外，那一年也是几十上百亿元的营收。

再看「做强」的逻辑。

酒水、饮料等快消品做强的逻辑就是渠道，如果你觉得江小白的成功是那个瓶子，那基本逻辑就错了，后面的额行动就会谬之千里，怎么会有成功可言呢？

当然，这是建立的产品不差的基础上的，这也是为何那么多比江小白酒更好的品牌没有成功的主要原因（每个行业做强的逻辑是不一样的）。

然后，你还得懂管理。

你要知道，企业在不同的生命周期管理方式是不一样的：

在创业早期，人治要大于法治，因为这个阶段的主要特点是资源少、员工少、决策要快、落地要准，要达到这样的效果，只有人治才能做到：创始人自己冲锋陷阵，大家一起大碗喝酒大块吃肉，不分白天黑夜向一个目标冲锋。

在守业时期，就要法治大于人治了，因为这个阶段的主要特点就是大局已定、员工多、分工复杂。显然，此时人治已经不合适了，那就要设置各种严格的制度、KPI/OKR，保证庞大的组织运行起来有条不紊。

马爸爸说：“创业公司靠梦想，但要做成大公司，要靠KPI。”

创业期和守业期的逻辑迥异，这也是为何很多大厂出来的人加入创业公司后，水土不服的原因。

最后，你还得懂营销。

要知道一切商业的起点都是为社会、为人解决一个实实在在的问题，所以在营销体系里，产品排在第一位。

然后你还要会定价，因为价格不单单是消费者付出的成本，你还得考虑竞争对手、渠道分利及自己要留多少，才能保证正常的公司运行和研发经费。

定价、分钱，其实是一个非常复杂的事情。

接下来是渠道建设，这在很多行业都是一个生死攸关的事情，比如近期格力取消了河北渠道商的资格，人家直接去卖竞争对手的东西了。

以上三件事都做好了，推广才能发挥作用，让巨轮加速远航。

最后的最后，交代一句：

一整套行之有效的营销方案，应该是系统地从「产品、价格、渠道、推广」来着手。

如果一个营销咨询公司/咨询师给你出的方案只有两微一抖+小红书的「推广」，前面的产品、价格、渠道只字未提，那只有两个可能：

要么这个咨询公司/咨询师是个半吊子；

要么他知道你不太懂营销，就是单纯迎合你的认知。

目的不是拿钱办事，而只是拿钱。

切勿上当。

（完）

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