诸葛亮够事必躬亲了，一首出师表道出了蜀汉多少的无奈，但是他再怎么事无巨细均决于亮，也没见得他自己拿着刀剑上战场，更没见他自己扛着米袋过粮道.有些人会说领导布置了任务，底下人照着办即可，那有没有想过，再优秀的政策没有底下人贯彻的执行，其最终效果就会大打折扣，甚至失败告终,我自己作为公司副总，也是受到了社会的毒打，才逐渐有了自己的一套御人驾事之道,首先领导手上最大的王牌就是权力，你拥有制定规则的权力，公司运营如何去做，都是领导制定的，这其中有领导基于自身格局所制定的“偏见性”，泛指在制定规则中夹带自身情感，让心腹部门更加的核心化，让某些自己不在意甚至讨厌的下属边缘化或者难受化.利用权力去打造出自己想要的运营范围，这其实还是体现了人制的思维.有些大公司已经走上了轨道，采取的是正儿八经的制度化，不管你张三，李四，只要是同一个岗位，赏罚就分明，领导可能参与了制度的制定，但是无法再去干预制度的评判，下属能否出成绩，会不会犯错，都是制度说算了.话题中提到了领导究竟该不该事必躬亲，事必躬亲的背后是否就是因为下属的不给力，导致领导为了整体局面，不得不自己出手来摆平事情，我给出的建议就是极限状态参照诸葛亮，举例诸葛亮虽然从不自己拿刀剑上战场，但是他制定好战略意图，细化到局部战争派谁上，要怎么打，典型案例就是街亭之战，孔明派了马谡上，也安排了王平作为副将协助，这已经是孔明能够作为领导最极限的安排，后续马谡脑子进水，王平虽做劝阻，但也没有实际行动去弥补败局，这已经大大超过领导的格局性了，一家公司做运营，某个项目最终失败，要考虑的是领导是否布置妥当，员工是否执行到位，同时最关键的是遇事能否及时应对，因此我认为领导最关键的是加强和员工的配合默契度，打造团队化运作，而不是去讨论我的制度多么的完善，怎么就碰到猪队友总是无法让我满意完成的想法，员工也是要谨记，若能体会领导的战略意图，则能更好的代入角色去执行完毕，若真的无法体会到领导意图，则先认真完成，遇事及时汇报，并根据领导的进一步指示做出行动上的调整，双方共同就像斗地主一样，上家出了3，下家负责打出A来进行关门，防止给地主出牌.同样上家一波顺子要起飞，下家就别傻乎乎去拦截，一堆炸弹打出后，自己再来个小单牌给地主接茬，只要上下两家彼此心领神会，相信团队化运作就会更加的融洽和靠谱.

最后我要说的是，团队化运作需要一个懂人间烟火，但又遇事果断，认真研判的领导，搭配贯彻执行的下属，本着不管黑猫白猫，能抓老鼠就是好猫的想法，去坚定完成领导布置的工作，同时上下家及时沟通反馈，事后做出复盘研究，那么配合度会越来越高，并给这个团队最终走向制度化打下最艰实的基础.

【问题解析】

从题主的描述中，我看到了一位管理者的无奈。事实上，在很多单位，有大量的类似现象。领导对下属的表现不满，甚至觉得自己的下属能力很差；而下属却觉得自己很冤枉，认为自己做了很多，但得不到承认。

整体文字描述中，题主表达了以下两个隐形观点：其一，领导什么都要懂，否则干不了领导；其二，觉得下属无能的时候，领导必须亲自上阵，否则耽误工作。这两个观点正确吗？到底是谁的问题？又该如何认识与解决呢？

想得到答案，需要进一步探讨以下问题。

其一，到底如何认识领导？领导真的是万能的吗？

其二，领导真正的角色作用是什么？是救火队长？还是替补队员？

其三，对于下属，领导的责任是什么？或者说，领导的哪些缺失会导致下属出现问题？只有明白这个问题的答案，才能够真正清晰到底是员工的问题还是领导的问题。

其四，为什么员工“能力不足”？如何处理呢？

【指尖视野观点】

下属在工作上动力不足或者表现不佳，除了个人内部原因以外，包括管理在内的外部原因也不可小觑。严格意义上来说，没有能力绝对不行的员工，员工表现不好大多因为人岗不匹配或者管理的负向作用导致。作为领导，必须能够正确定位自己的角色与职能，必须正确理解员工表现不佳背后的原因，否则便不是员工无能，而是自己出了问题。

要想理清题主信息中的问题，寻找正确答案，必须首先对“领导”有正确的认识。

领导不是万能者，领导一样有问题、有缺点。相对于自己团队成员来说，领导具备一定的优势，但未必在各方面都胜过自己的下属。

1.领导不是万能者

很多人认为，作为团队的负责人，领导必须各方面都要懂，必须是个真正的明白人。否则工作无法安排、指标无法确定、矛盾无法协调。

这种观点，看上去蛮有道理，实际上很多企业或者企业的管理者也是这么做的。但问题是，这种“婆婆式”的管理，有几个是高效的？这种“精英式”理念，将团队的压力与希望聚集在负责人一人身上，忽略团队的协同与共同的成长，造成公司或者业务对于个别人员的依赖，既不利于团队建设，又不利于企业的稳定运营。哪一天这些“精英”闹点情绪，公司都要“感冒”一下。不引人深思吗？

A.领导为什么必须事事都懂？

我们传统管理中强调负责人的作用，强调团队管理者的“家长”地位，强调最高指挥者必须在各方面优于其他人员。实际上，大多数情况下只能是“矬子里拔将军”，将某一方面更契合企业需求的员工放到最高位置上。

强调领导什么都要懂，其背后的逻辑就是什么都要参与，什么都要干预。试问，这样的体制，哪能给普通员工希望，哪能给他们真正发挥的机会？个性被抹杀，成绩都是领导的，个人思维与创造力没有活跃的空间。

事事都懂的领导事事参与，强将手下带出来的是永远无法胜过自己的一群“强兵”，“弱将”则成为团队工作的麻烦制造者，乌烟瘴气、矛盾不断。哪能打造真正的团队战斗力？哪能塑造企业真正持续发展的核心优势？

B.领导为何事必躬亲？

一些人认为，领导必须事必躬亲。说白了，就是事无巨细，什么工作都插一杠子。这会导致两个问题：

其一，员工的工作与思维无法系统化。

不同岗位的员工，其工作是围绕本人职责系统化展开的。需要按照其本人的个体理解，结合本人的实际情况，进行有条不紊工作，以便达成自己设定的目标。

现在问题来了。原来的计划被随时打断，原来的想法被随时否定，原来的工作不断从零开始。这工作还能做下去吗？还能真的有效开展吗？一个员工如此，一群员工如此，团队的效率在哪里？在领导那里？

其二，员工变成刻板执行的机器

因为一切都要听领导的，因为什么都有领导“兜底”，员工就会失去工作的主动性与思维的活跃性。在工作问题上不愿去想、也懒得去想，遇到问题找领导，遇到困难找领导，完成不了找领导。员工就是一机器，你让我干啥我就干啥，你不让我干或者你没有说过的，我绝对不干。

是谁造成的这种现象？是领导的事必躬亲！

2.领导的优势是什么？

领导不是万能的，更不是凌驾于下属之上的。没有这种务实的想法与心态，工作做不好。普遍意义上来说，一些员工之所以成为领导或者能够做好团队的负责人，凭借的是如下优势：

A.格局优势

一说格局，很多人觉得很抽象。实际上，没有一些人说的那样玄乎。所谓格局，对于职场人来说，包括两个基本就方面：

其一，是认识问题的深度与广度。

面对一个问题、一种事物或者一个矛盾，不同的人，认知结果是不一样的。有的人停留于事物表面，而有的人能够洞悉背后的真相；有的人盲目片面，而有的人则全面完整；有的人主观性强，而有的人坚持实事求是。

普遍意义上来说，负责人或者管理者更能够全面、深刻、客观地看待职场中的问题与事物。

其二，是面对问题或者矛盾的个人觉悟

对于职场人来说，觉悟是指能够全面深刻认知工作问题的基础上产生的内心主动性与积极性。不同人在面对工作问题的时候，体现出的觉悟是不一样的：有的人积极性高、有的人积极性低；有的人能够承受或者接纳，有的人则无法承受或接纳。

相对于一般员工来说，领导的觉悟要高一些，耐挫能力与对于工作的主动性也高一些。但必须说明，觉悟与道德无关。

B.综合素质优势

所谓素质，对于职场人来说，就是以职责与工作为中心，自身具备的各相关要素的品质。比如，思想素质、道德素质、学习素质、成长素质、能力素质、心理素质等等。

职场人工作活动的过程，就是这些因素发挥作用的过程，也是素质体现的过程。不同素质的员工其工作中的情绪表现、业绩表现、关系表现等都各不相同。但是，素质相对高的员工，整体表现要强于素质低一些的员工。

从普遍意义上来说，领导的整体素质要强于一般员工的素质，否则也没资格当领导。但有一点必须指出，素质只体现个人职业的表现水平，并不反映员工彼此的优劣。

3.领导也存在一些不确定性因素

人无完人，相对于自己团队的成员来说，领导在某些方面的素养和水平也不一定优秀，甚至很糟糕。主要有两方面的体现：

A.专业能力

专业能力是指个人与所在工作领域有关，以解决工作实际问题为导向的知识学习与应用能力。专业能力与知识水平有关，与个人的专业思维素质有关，也与个人的实践经验有关。

在专业的问题上，领导未必占优势。对于专业问题的知识储备、对于专业难点的解决思路、对于专业领域的认知与见解，领导未必强于自己的下属。现实情况是，很多下属要强于自己的领导。

这种情况下，领导如果不懂得放开与尊重，而是强行命令或者事必躬亲，不仅浪费人力资源，也会造成没必要的低效干预。

B.性格与思维

性格反映了一个人以认知、情绪与行为意志为基础的态度体系与行为模式。不同的人认知习惯不同、情绪控制能力不同、心理导向不同、行为意志力也不同，体现出千差万别的性格。

作为领导，也一定有属于自己的特定性格。这种性格是有利于个人工作的还是不利于个人工作的？是有利于团队工作的还是不利于团队工作的？是有利于管理工作的还是不利于管理工作的？都值得商榷与反思。

小结：相对于一般员工来说，领导的明显优势在于格局与觉悟，而非专业与工作的能力。领导是团队的负责人，是工作全局的推动者与发动机，需要做的不是事必躬亲，更不是事事都懂，而是审时度势地引导与推动。操不完的心最后累坏大家，忙不完的事最后事事不顺。

既然领导不必事事都懂，不必事必躬亲，那么领导真正的角色作用是什么呢？怎样才能够对团队有利呢？

领导是团队成员的合作伙伴，是团队方向的引领者，是团队工作的服务推动者。不是家长，更不是保姆。

1.领导角色一：合作伙伴

之所以说领导是团队成员的合作伙伴，并不是信口胡说，而是团队工作的特征决定的。大家都知道，团队的一个明显特征是基于全局的共同目标。如何实现这一目标呢？需要两种基本动作：

A:是各负其责的联动。

团队成员，包括领导，在各自工作职责范围内进行工作上的“联动”。“联动”是因为大家的工作范围与职责并不重合，要首先干好自己的事。这既是对自己工作的负责，又是对团队目标的负责。

如果工作期间，领导频繁站在员工位置上重复别人的工作，就等于放弃自己本来的职责，等于用自己的职责覆盖了别人的职责。这是组织有序运行所不允许的。

B:是工作中的必要协同与配合

尽管各负其责，但是工作的主线是相同的、整体目标是相同的。这就要求大家在各负其责的基础上，基于全局目标的实现，进行必要的配合与协作。

比如，基于核心问题解决的会议参与，基于工作对接中的理念沟通等等。这种配合与协同是对等的，是平等的，而不是被动或压制的。否则，便会失去意义，甚至适得其反。

C:工作中的沟通与协调：

团队工作，很大程度上是沟通协调的结果，因为各自职责范围内的事情都在“联动”中进行。工作之间的交叉与互动以沟通与协调为基础。

领导是团队工作的主要协调者，是团队工作沟通的主导者，也是表率。领导沟通与协调的过程，

反映其主观上的个人角色定位。是高于众人的“领导”，还是等同众人的“团队成员”？如果以高于众人的领导身份沟通，更多强调“命令”与“强迫”，效果大多不理想；如果以团队成员的身份沟通或者协调，则容易引起共鸣，效果要好的多。

所以，领导必须放下架子，与大家平等相处，否则很容易在心理上被大家架空。在团队工作中，领导必须保持平等协作的心态，不要觉得自己高人一等，否则很容易弄巧成拙。即便别人表面配合，内心是排斥与抗拒的。

2.领导角色二：方向引领者

方向引领是领导所有工作的张力基础，是领导核心工作之一。领导团队负责人的身份，不止是行政级别的高低标识，更大程度上强调对接公司目标与计划的纽带作用。领导是直接对接其他职能单元的人，是直接对接公司目标与计划的人，是团队核心的“神经元”，必须保证团队方向与全局方向的一致，保证团队目标与节奏的协调性。这一功能，需要以下两个方面来实现：

A.目标制定

整个团队的工作目标是什么？各团队成员的目标应当是怎样的？自己的工作目标又是什么？这些最基本的工作问题，需要领导结合公司整体的标准与要求进行确定与分解。

这种分解，不是行政式压制，不是个人主观上拍脑袋，需要清楚透彻了解团队工作实际与团队成员实际的基础上进行。需要个人沉下心来、低下头来，平易近人地融入团队之中，与团队成员进行真正默契的互动。

否则，个人地认知与判断很容易出问题。很容易陷入纠结与矛盾，很容易造成事实上的管理不公平。不要将自己独立于团队之外，你只是其中平等的一份子。

B.执行纠偏

应当说，领导的很大一部分工作都是执行性工作。所谓执行，不是闷头苦干，更不是督察监工，而是在保障整体工作秩序的前提下，进行适当的纠偏。

一方面，当发现团队整体工作的推进方向或者进度出现问题的时候，要从自我反思着手，进行整体方向的调整；另一方面，当发现团队成员或者其某种特定工作出现方向问题的时候，进行及时调整。

纠偏是在适当时间的必要性管理措施，但不是日常的惯性管理手段。如果每天都要纠偏，每个人都要纠偏，一定是领导出了问题：要么能力不行没办法保证大家的工作方向，要么性格有问题对谁都不放心。

3.领导角色三：服务推动者

金字塔式组织的特征，就是领导高高在上。领导的管理行为更多强调行政级别的压制。但大量事实证明，这种组织思维的低效与高消耗。所以，很多公司都推行“倒三角”组织模式，将领导定义为组织的服务者。实际上，领导的最大作用，就是服务团队。

A.有利的环境创造

员工工作环境非常重要，直接影响其个人的工作舒适度、主动性，更影响团队整体的激励程度。对于管理者来说，就是要通过自己的职权与能力，塑造以下两方面的环境：

其一，良好的团队文化。通过管理者的协调、组织，打造和谐、默契、互信、积极的团队气氛，让其中的所有成员都感到信任与惬意。

其二，良好的制度机制。通过制度与规则设计，保证制度规则的适用性、有效性、公平性与正向激励性。只有这样，员工才能够有目标、有方向、有动力、有作为。

好的领导能够打造团队满意的工作环境，不合格领导会成为团队不和谐的始作俑者，甚至导致员工能力不能正常发挥。

B.致力于员工困难的解决

领导的发力点在哪里？在自己身先士卒的冲锋吗？显然不是。团队的成绩与成果要全体团队成员的共同努力完成，团队的凝聚力与战斗力需要每一位成员具备信心与能力。领导的主要工作，就是要做团队成员背后的靠山，解决他们的后顾之忧，并帮助他们成长。

当员工出现思想问题的时候，领导要排忧解难；当员工之间出现矛盾冲突的时候，领导要公平处理并尽力让双方和好；当员工心有余力不足的时候，领导要设计培养和提升员工能力的方案并尽力实施。

小结：企业单位中，领导不是行政上的长官，不是独立于团队之外的另类，而是团队成员的合作者，是团队方向的引领者，是团队及其成员的服务与推动者。领导是站在团队成员背后的人，是他们的主心骨，是他们在关键时刻的依靠，是公平、和谐的保证。

领导的角色功能是其个人的定位问题。那么，对于团队或者下属来说，其主要责任在哪里？换句话说，领导对下属负怎样的责任？

领导对下属责任的认识，决定着员工出现问题时的原因理解，也决定着最终的解决路径。下属的哪些问题是领导造成的？

1.角色错位责任

所谓角色错位，是指领导脱离自己本来的角色与职位，在思维与行为上出现工作偏向或者偏差的情况。角色错位是很多管理者出现的问题，是导致团队工作中责任不清、原因不明的关键因素。

A.错误定位自己

相当数量的管理者，没有将自己放在合适的角色位置上，错误定位了自己的职能与工作。没有对公司的整体担当。

正如我在前面所说，领导是团队与公司之间的纽带，一方面要对接团队，另一方面要对接公司。领导对公司政策、规则、文化与管理的理解程度与贯彻方式，很大程度上决定着团队的风格与效率。

一些领导并不能站在公司全局角度考虑问题，盲目机械搬运公司的规章制度，盲目理解与强调公司的目标，不清楚公司制度规则的内涵到底是什么，不明白为什么要设定相应的工作目标。在团队成员面前，规则解释不清，目标解释不明，对于与大家激励与利益相关的问题更是模棱两可，如何能够激发自己的团队？如何能够让大家心悦诚服？

单纯强调行政指令，片面机械地要求下属执行，已经脱离了领导本身的角色意义。公司要一个“传声筒”有什么用？你的纽带作用在哪里？

B.没有团队负责人的担当，扭曲与团队成员的关系

所谓团队负责人，不是表面上所理解的“团队里面权力最大的人”，而是团队“权责”最大的人。一方面是权力，另一方面是责任。

在领导的位置上，拥有高于一般成员的权利，一定要承受超过他们的责任。这不是简单说说而已，而是在工作中表现出来的。

比如，员工能力出现问题，员工积极性不够，是谁的问题？是谁的责任？如果一个领导将全部责任推到员工身上，你的领导责任在哪里？你的工作做到位了吗？你是一个与其无关的旁观者吗？要明白一个基本的常识：团队成员有问题，做领导的一定有不可推卸的责任！

2.工作不利责任

所谓工作不利责任，是指因为领导的工作没有做到位，因为自己不当或者错误的行为，导致员工处于不利的工作环境当中，导致员工的工作主动性与积极性下降。工作不利的责任体现有两方面：

A.不能发现问题本质

一些领导，因为认知与思维能力的限制，很多时候个人情绪化很强，而且对于事物的认识大多停留于表面。于是，“见风是风，见雨是雨”，不明白其后的“气候与天气原因”。基于表面现象的简单定义与粗暴处理，解决不了问题，但会制造更多的麻烦。

比如，一些员工工作不力，在日常工作中表现不好。就很容易被一些领导判断为“能力不行”。试问，员工能力不行，怎么进入的公司？如何成为你的下属？员工表面上的不作为或不积极，原因到底在哪里？是能力的问题还是管理的问题？亦或是其他问题？只看现象，不看本质，极容易走向判断误区。很多时候员工的“能力不行”并不是真的能力问题，而是情绪问题，是利益问题、是公平问题、是领导的问题。

B.不能创造合理的激励环境

对于员工来说，领导的一言一行对其都有一定的激励性。只是正向与负向的问题。要想让员工的能力真正发挥出来，要想让大家积极踊跃地工作，领导必须创造有效的激励环境。

很遗憾，很多领导根本无视这方面的工作，主要包括两方面：

其一，日常员工管理以督促与打击为主。

在日常与自己下属工作对接的过程中，一贯保持强势，一贯不允许员工反驳，一贯以批评教育为主，一贯以工作检查与监督为主。无视员工应有的权利，无视员工的付出与努力，更无视员工的感受。

这样的管理者如何能激发员工的斗志？如何能让员工主动工作？如何让员工保持起码的自尊？

其二，没有塑造激励员工的环境机制

要知道，与员工工作密切相关的还有制度、利益、公平、矛盾、体验等等因素。管理者不仅要紧盯员工的工作，更要注意创造并强化有利于员工能力发挥，有利于员工积极主动工作的环境。

对于员工的苦衷不闻不问，对于员工的体验漠不关心，对于员工日常工作的矛盾粗暴处理，甚至在员工出现问题的时候将其定义为“无能”、“咸鱼”，这哪里是合格管理者做的事情？要知道，问题员工需要的是你的援手与帮助，而不是指责与痛斥！

3.支持不足责任

整个团队如果想要保持活力与效率，需要负责人到位的服务与积极的推动，而不是居高临下的指挥与“鄙视”。一方面，大家都是团队的一份子，不要将自己脱离开来；另一方面，员工更多时候需要帮助，而不是斥责。

A.对员工困难无能为力

一个领导即便想要帮助自己的下属也不是一件容易的事情。一方面，你要能够知道下属到底有什么问题，才能够有效服务；另一方面，你要有能力解决员工的真正问题才可以。

如果停留于问题表面，领导不会也不可能对员工真的施以援手；即便知道了问题，领导也未必能够成功帮助解决。面对员工的问题无能为力，问题不仅会一直存在，还可能越演越烈。

B.胡乱出手

相信一些职场人见识过这样的管理“高手”。面对员工出现的问题，它不是想方设法帮助解决，而是想当然盲目下手。

比如，一个员工最近工作表现不好，在不了解真正原因的情况下，当众狠批一顿；比如，觉得某员工不合格，直接告诉他，再干不好就立马走人；比如，员工积极性不够，就批评说他的人品有问题等等。这些“解决”问题的方法让人感觉不到一个领导应有的担当与素养，感觉不到其真正的管理技能与处理问题的超人之处。胡乱出手还不如不出手。

小结：一些员工在职场上出现了问题，其个人肯定有不可推卸的责任。但是，作为领导，能够置身事外或者横加指责吗？有没有考虑过自己到底应当扮演什么角色？是不是清楚自己到底哪些不利行为或者工作不足导致了这一现象？员工的问题，很大程度上就是领导的问题。员工无能，一定程度上来说，就是领导能力不足的反映！

最后，我们来看一下，如何认识题主描述中的“员工能力不行”问题，顺便提出个人解决的建议。

职场上没有绝对的能力不行的员工，一个智力与身体正常的人，有很强的个人行为适应性与习得习惯，关键看你如何利用与培养。

1.关于员工“能力不足”的认识

对于员工来说，与能力相关的核心因素有两个。其一，是个人的知识储备与专业习惯；其二，是个人的心理特征与工作欲望。员工的知识储备与专业习惯要通过工作才能够表现出来，而决定工作表现的基础则是其内心的动机与动力。

换句话说，一个员工即便知识储备再丰富，专业行为再优秀，如果不想表现或者不想参与，你也无法看到其真正能力，只能作为“潜能”存在。所以，员工“能力不足”应当由以下两种解读：

A.没有绝对的能力不行

无论是有效工作的知识储备，还是解决问题的实践行为，都是通过个人持续学习与主观能动性的发挥体现出来。只要经过正规面试、测试进入特定职场的员工，其基本能力素养是没有问题的。

为什么没有发挥出来呢？因为其主观因素的作用。不管是消极、反感、排斥，都会导致其能力发挥出现问题。换句话说，如果某些条件改变或者改善，该员工有可能从“无能”转化为“能力不错”。

事实上，很多公司的员工就是这样。因为与领导存在矛盾，能力表现不好。但是，某一天，原来的领导走人了，这名员工就会变得生龙活虎，能力超凡。

B.人岗匹配问题

导致员工能力不行的另一大因素，就是人岗匹配不合理。一方面，员工对于当前的岗位不感兴趣，不喜欢，所以不愿意工作；另一方面，他的知识储备与职业优势在别的领域或者岗位，目前岗位无法有效利用其知识储备与专业特长。

人岗匹配不是员工的问题，而是公司的问题。因为人岗匹配问题而成为“无能”员工的人大量存在。

2.员工表现不佳的原因

员工的工作表现实际上是基于其心理动机的外在行为展示。主要与激励、利益、兴趣、行为习惯等一些因素有关。其中，既有其个人内在的因素，又有外部的环境因素。

A.内在原因

从员工自身来讲，其能力表现一般，工作主动性一般，是其工作动力不足造成的。不管能力如何，工作的主动性与积极性是每个人都能够拥有的。现在出了问题，主要有两方面内在因素：

其一，个人认知问题。个人认知是基于其特定的价值标准，对于所在职场管理、利益、文化、环境等方面的判断。如果这种认知是积极的，其工作动力较足，否则就会产生失望或者灰心等情绪。

其二，个人态度问题。从心理角度来说，个人态度具有防御功能，在受到贬抑时进行本能的自我保护。尤其在受到外部批评、打击的时候，个人会更加小心翼翼或者畏畏缩缩。甚至为了保持自我心理平衡，找一些借口来搪塞自己。

B.外部原因

所谓外部原因，是指压制或阻碍员工能力发挥的外在因素，是指打击或者影响员工积极性提高的外部条件。

员工如果有好的能力表现，必须有良好的外部机制作用。比如，公平竞争的环境，比如合理的岗位配置或者工作机会，比如良好的工作关系，比如适当的工作压力或者奖励等等。如果这些条件或者因素不存在，甚至出现的因素是负面的，员工的能力就会得不到发挥，其积极性也不会得到体现。

3.面对当前的情况，应当怎么办？

员工能力表现不佳，工作主动性没有，这种情况下，领导不应该一味指责，这既不利于问题的解决，又是在推卸责任。到底应当如何处理，个人建议如下：

A.从反思自己开始入手解决

不要将眼光一直停留在问题员工的身上，更不要将自己置身事外。员工有了问题，领导必须自我反思。主要包括以下两个方面：

其一：自己的态度正确吗？

作为团队的负责人，作为自己员工的合作伙伴，作为团队的服务推动者，自己在该问题上到底应当扮演怎样的角色？到底应当持怎样的态度？是指责批评还是服务帮助？是就事论事还是挖掘背后的问题与原因？因为自己曾经的态度造成了怎样的后果？哪些是正确的？哪些是有问题的？

其二：自己的行为正确吗？

在日常工作互动中自己曾经采取过哪些措施？哪些是合理的？哪些是不合理的？为什么合理或者不合理？自己工作的目的是什么？为了达成目的应当采用怎样的行为？是站在员工对立面还是与其携手同行？

如果领导不做出真正合理的自我反思，永远解决不了问题，类似问题会持续出现。既然是领导，就要有领导该有的格局，有领导该有的素养。

B.按照规章调整

要知道，领导是在“用人”。用人是讲究规则、讲究科学。现在的岗位不行，有没有其他合适的岗位？到底什么岗位适合他？

说他能力不行或者表现不佳具体的依据在哪里？数据呢？绩效考核的结果呢？别人的意见或者评价呢？如果有说服力客观事实（不是领导主观意见），比如绩效考核结果或者工作数据统计，说明这个人就是有问题，就要按照规章流程来进行处理。

这里有两种情况：

其一，公司规章流程不完善，没有客观依据与相应办法。

这说明公司管理一定存在大的问题，请停止原来的判断与猜想，重新认识你的下属，或者从你主观感觉的角度请示上级后“按照指示”办事。人性化的管理需要人性化解决，没有基础的制度与流程，只能凭感觉来。但是要问心无愧才好。

其二，公司有规范的流程规章。

那就简单了。按照规定该调岗调岗，该辞退辞退就好了。因为有明确的制度依据，就不能再感性用事，不能盲目判断与处理。制度怎么规定就怎么来。

需要提醒一点：请不要先入为主将对方盲目定义，要实事求是评价别人，如果这一点都做不到，一些都不可能解决。

总结：你看到的未必是你以为的，你断定的未必是事实真相，一个管理者不要轻易将自己下属“定论”，更不要盲目相信自己的主观判断。

工作中一些员工表现不好很常见，但是领导不能想当然给员工贴上过于主观的标签。要知道，领导不是高高在上的“家长”，而是员工的合作者、是方向的引导者、是团队前行的服务与推动者。领导切不可错误定位自己，做出让下属能力无法发挥、积极性受挫的不利之举，而是要在问题面前不断反思自己，从客观事实出发，由表及里地分析问题，有理有据地解决问题。

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曾经，我就是一个能力的确不行的下属。

我的第一任领导，心细如发，做事井井有条，事无巨细都处理得妥妥当当，而且他为人非常善良，待人又好，所以在他手下做事，我一直心情很愉快。

我所经手的每一项任务，都会在他那里汇总，经他修正、调整，最终汇报给大领导。

所以，我渐渐习惯了听安排做事——反正领导考虑得长远且全面，要做什么事情，等他考虑好了安排下来去做便是。

我也渐渐变得粗枝大叶——反正领导最后总会不厌其烦核对数据、确认情况，还会帮我修改文字表述，有他兜底，我又何必花那么多时间，做那么辛苦？

最重要的是，我失去了责任感——我做的事，无论好坏，最终都会在领导那里，按照他的意图被揉捏，那我又需要承担什么责任呢？

时至今日，我依然很喜欢这位领导，但我并不敬佩他——特别是对他的管理技能。

对我人生来说有幸的是，我的第二位领导，就和第一位完全不一样。

相比于第一位的“保姆”式领导，第二位可以说是“甩手掌柜”。

第一次我交了一份报告过去，他居然看都不看，说了一声“你自己把关好”，在我确认之后让我直接交给了大领导。

至今，我都清晰地记得当我把报告交给大领导审阅的情景，大领导拿过材料，扫了一眼，眉头一皱，直接在报告上圈出我引用的一个数据，厉声说：“这个数据不对！”又翻几页，直接把材料一扔，对我说“这搞的什么报告？给我好好回去重写一遍！”

当时的我，头顶冒汗，脸红耳赤，既感到耻辱，又感到羞愧。回到办公室，我竟然还有点记恨领导——为什么不帮我把关呢？

算了，只能自己来了。那天下班，我一个人在办公室待到夜里11点多，把报告仔仔细细、认认真真改了两遍，又读了两遍，确保万无一失，才敢下班回家。

后来我渐渐习惯了我第二任领导的风格——他只有重要的事情才会关注——绝不会帮你完成任何本就属于你的工作。然而，我却在此段时间内，学会了从他的角度考虑问题，学会了从全局、从企业战略的高度去准备材料，而且我经手完成的任何报告，我都可以自豪地说“我对此全权负责。”

所以，有时候，管理者就是得在完成任务和让人成长之间作出选择。大部分的管理者都会选择完成任务，毕竟工作不是儿戏；而只有少部分的管理者，敢于放手让下属在真枪实弹的战场上，为自己的命运负责。

只有真正在实践中受挫，才能吸取最直接、最深刻的经验和教训。

也只有真正在实践中成长起来的人，才能够体会到对工作负责，对自己负责的真正含义。

管理中说领导不要事必躬亲，但是下属能力确实不行该怎么办？

谢谢邀请

我非常乐意回答这个问题。从你的提问中，透露出一个强烈的信息，即面对如此的下属该怎么办？和两个一般性的信息，分别为：领导是“符合型人才”；下属则是没能力且无主动性的员工。我想后面的两个一般性的信息的出现问题就复杂多了。

从这个强烈的信息提出又给人什么样的感觉呢？无外乎，你拿他没有办法。由此可得出三个“没办法”的结论，一、你们是在体制内的职场，甚至最高领导都不能开除或不敢开除他；二、这个下属的人际关系足以让你不敢去得罪他；三、这个员工就是你的亲戚或好朋友，亲情不允许你得罪他。除此之外，我再也很难想象你这个领导和你这个下属之间还有什么关系了？

分析到此，加上这个领导和这个下属没有任何关系，共出现了四种关系，下面我们就这四种关系进行分析，给出一个可能可行的方案。

一、领导和下属没有任何关系

这个问题在这里因为有体制内，故列入在体制外讨论。体制外其实是不存在着这个现象的，因为体制外新员工入职都有试用期，有试用期这个现象就不可能存在了，试用期都通不过。

一个新员工入职，作为一个合格领导或亲自或委托他人对新员工进行入职培训，其中就有技能和职业操守培训，促使新员工入职后尽快投入的团队的工作中去，在今后的工作中，领导也会依照任务的复杂程度进行有针对性的辅导与示范，使其员工能够胜任所承担的任务。

即使该员工经过多轮学习与培训仍不合格且没有主动性，领导应该单独找这个下属谈话。主要谈话内容包括：是否对本领导和团队有什么看法？在从团队的任务入手、到每一个员工的在任务中的作用与重要性、个人技能的掌握、团队需要的职业操守以及对下属的一些希望等等。如此谈话多进行几次。谈话后，观其表现，及时肯定他每一点点的小进步。

这些假使这个领导都做了，依题仍然是无能力且不主动。在最后一次谈话中，依照双方签订的《劳动合同》有关约定，直接劝其辞职或通知他到人事部门去报道。如果还有下一步的话，那就直接除名，准备证据防止他起诉企业。

二、体制内领导和下属的关系

体制内有点难得办，因为，体制内领导是有开除员工的权力，但大多数领导没有使用，因为企业不是他的，那么企业的利润也不是他的。领导和利润没有直接的关系。他要是把人给开除了，很容易陷于不近人情的舆论漩涡，而且针对个人来说，落下了个人之间的一些矛盾。

对于这个情况，除了按第一条培训与谈话（稍微不同的是不能直接劝其辞职，而是劝其调动岗位）外，调动再培训中心，培训后依培训结果再进行分配。合格时另分配一份工作；不合格时，劝其内退或调往企业“清洁组”养起来。

三、领导惧怕下属的人际关系

这种情况，说好处理也好处理；说不好处理也不好处理。

对于这种情况，除了按上述第一条培训与谈话（稍微不同的是不能直接劝其辞职，而是让其明白人际关系在工作中的位置）外，有两种处理的办法。

1、通盘想清楚后，直接把这个下属的实际情况有技巧的告诉他的人际关系。可获得两个方面的益处。①向下属的人际关系求援，请求帮忙，表示我已经仁至义尽了，今后他的走向我也问心无愧了；②再帮他找个没有任务的岗位把他养起来（没权调动时，可提出申请）。

2、知道他有人际关系，但是大家都还在心照不宣的时候，依照《劳动合同》以及《劳动法》有关条款直接开除。等挑明关系后，最多是一个赔礼道歉的事。作为一个有责任心的领导，有时候知道的人际关系越多，越不好办事。还不如糊里糊涂的把事情办好了再说，不知则无罪。

四、领导自己的亲朋人际关系

这种情况也是说好处理的也好处理，说不好处理的也不好处理。因为圈到情里面去了。

同样依照上述第一条培训与谈话。稍微不同的是让其在有亲情存在的情况下，明白如何相互支持工作，使其晓之以理。告诉他我就算是这个企业的最高领导也不能完全的带得住他，假使人人都学下属你一样，我领导就是累死也不能挽救我们俩同时下课的命运，然后再劝其辞职。当然，劝之前，你还得为其找到一个容身之地，不然是很难和平甩掉这个包袱的。

如果找不到让其有个适合的容身之地，只有强行的劝其辞职了。情与工作相比，显然是第二位。

综上所述，领导遇到这些已经形成了的现象，作为领导而言应该是有责任的。很多事情应该解决在萌芽阶段，到了结果的阶段，就已经形成了一定的能量，有能量了，或多或少带来一些麻烦。不过，只要领导认真的分析，办法总比问题多的。

个人观点，不到之处请指正。希望我的回答能够帮助到你，谢谢你的提问！

我是【昔日的港湾】职场领域创造者，有对此话题感兴趣的师友们可关注我或在下面留言点评。谢谢大家！

谈心的好去处——温馨

• 照片来自于手机自拍

【张白观点】我们在回答“怎么办”之前，先理解领导不需要“事必躬亲”的原因，正是基于：通过信任影响你的下属；通过引导使得员工的工作能力提升；充分放权使得员工走向成熟；施以宽容允许下属犯错。

当你觉得下属“能力不行”的时候，根本原因：就是上面四点做得不好。

因此如果要解决这个问题的话，我的建议是：依然需要回到上面四点去解决。

通过信任影响你的下属

管理者的信任对于团队有着极其重要的意义：信任决定了团队的凝聚力；决定了下属的创新力和表现力；决定了品牌形象。

某项国际研究中，大部分人说他们更愿意相信一个陌生人，而不是他们的老板。但是信誉度高的组织对股东的回报率要比信誉度低的组织高286%。普华永道会计事务所针对《金融时报》100强公司开展的企业创新研究表明，最具创新性的企业和创新程度低的企业之间的区别就是信任。

01，你的影响力取决于你的信誉

管理者对于自己的下属的影响力，直接决定了他的管理工作是否具有成效。而下属对于自己的上司的信任程度，决定了他们有多愿意接受上司的影响。

有一项对于伊拉克作战的军人的研究表明，军人越相信他们的领导，就越愿意接受领导者施加的影响，包括鼓励他们成为更好的小组成员，追求卓越，提高个人素质等。即便在传统的指挥控制环境中，也是信任在前，服从在后。

当你的下属对你充分的信任时，他会表现出有无穷的能量。他们会觉得在这样的关系中，自己是自由，自信和安全的。所以他们可以放心的去探索新的领域和机会，在新的难题前面，他们更加愿意去迎接挑战。如果他们没有安全感，不被信任，自然就会拒绝冒险。

让你的下属，感觉安全，愿意接受挑战正是你发挥了正向影响力的结果。人们的信任程度越高，就越愿意冒险，越愿意付出努力。

02，对你的下属先投之以信任

信任是双向的，如果你想得到下属的信任，那么你首先要投之以信任。这是一个冒险的行为，当你信任他人时，你就是在冒险。特别是在开始阶段，你完全无法保证如果你首先投之以信任，对方也会报之以信任。

即便是这样，你也必须首先投之以信任。因为先表现出信任的人会被看作成更加可靠的人。反之亦然，不信任他人的人，会被看作不值得信任。

比如，我们可以经常看到那些犯罪谈判专员，去跟犯罪分子谈判之前，都会高举双手，并且显示自己是不带任何危险性。因为他们知道只有自己先施之以诚意，才能让对方信任自己，愿意跟自己谈下去。

美国保险公司USAA向全世界的会员提供保险，他们相信他们的会员，一个非常简单的例子，如果一名会员打电话说，他的孩子16岁了，是一名优秀的高中生。他们就会给这位会员打折，而且并不需要该会员提供这个学生的成绩单，也不需要校长提供任何的证明信，因为他们相信该会员所说的。正是这份信任，他们也赢得了会员的信任。

03，向所有人展示你是可信的

你必须通过在现场，通过主动提供信息，通过分享你的个人经历，通过与你追随者的经历来建立联系扩展自己。获取所有人的信任无疑是对你非常有利的。那么我们一般通过下面4种行为来实现：

001，保持你行为的一致性

如果你是值得信任的，那么你做出承诺之后，以后的所有行为都必须是一致的。也许随着时间的推移，你会碰到很多不可预知的变化，环境也在变化，但是这都不是你行为不一致的理由。所以，为了保证你的行为一致性，你需要在做出承诺之前有一定的预测，做到心中有数。

002，积极沟通你的想法

作为管理者，当你向你的下属陈述你的想法的时候，一定要特别注意沟通的方式。因为不管你的想法有多么的不确定，对于你的下属来说，这就是承诺。如果你经常做出那种并非承诺的陈述，也没有跟你的下属沟通清楚，那么他们就会误解你的初衷。这样的后果就是，一旦你说的跟他们想的出现任何的不一致，而且是反复出现这样的情况之后，他们就再也不会相信你了，哪怕这只是误解。

003，说到做到

对待承诺的态度也是双向的，你对你的承诺的遵守程度，会反应在你下属对你的承诺的遵守程度之上。当你轻率的对待承诺，有时候能够遵守，有时候部分遵守，有时候又不遵守的话，那么你的下属也会以这种态度来对待你。当你的下属无法区分你所说的哪些是真正的承诺，哪些只是一般的愿望的时候，以后随之而来的就会是很复杂的问题。

004，坦诚以待

如果你足够坦诚，不欺骗，那么你的下属不太可能反过来生你的气。不过它并不是说完全公开，你可以选择合适的进行公开，并解释清楚为什么不合适完全公开。人和人之间的最大程度的坦诚，可以很好的改善工作关系，也便于解决可能出现的问题。

马克吐温曾经说过：“如果你说实话，你就什么也不需要记忆。”

意思就是说，只要你足够坦诚，那么在沟通上面可以省去很多的力气，也不需要刻意的提醒自己在哪里地方曾经撒过谎。

通过引导使得员工的能力得到提升

做为管理者，你需要做的是决策，而不是执行。通过引导式发问，可以让你充分理清思路，掌握问题的关键点，从而做出合理的决策。同时也可以让你的团队形成善于独立解决问题的能力，从而真正解放你的双手，将有限的精力投入到更加有意义的事情之中。

01，避免进入越俎代庖的陷阱

每个人都愿意在自己擅长的领域表现自己，对于自己的强项都有想展示的冲动，就算他是一个谦虚内向的人也不例外，更何况那些掌握权柄的管理者？同时，很多人愿意向自己的下属展示自己解决问题的能力，通过展示换取成就感，甚至有些人故意以此来压制下属，他们认为这样可以带来尊重，可以“收服”下属。

可是这样的问题会是什么呢？长此以往，下属再次碰到问题的时候，都会跑过来求助上司，久而久之就形成了一种可怕的习惯和团队的风气。你可以想想，你解决了一个下属的问题可能比较容易，那么如果你有10个，或者100下属呢？你是不是要天天疲于应付，成了救火队长了？

02，管理者不需要知道一切问题的答案

1973年，艾伦沃泽尔接替父亲担任沃兹公司的首席执行官。那时候，公司正处于破产的边缘，签下的贷款协议也快要到期了。但是他却在很短的时间内，将公司从破产的边缘拉了回来。他的一位董事提到他说：“艾伦是个奇才，他总有本事问出一些特别精彩的问题。”他不是从答案而是从问题入手解决问题。“他们经常称我是检察官，因为我往往会在一个问题上纠缠不休，不达目的绝不罢休，为什么？为什么？为什么？”

管理者不需要知道一切问题的答案，他只需要将问题的思路理清楚，通过提问，帮助他的下属找到问题的关键点，给对方以启示。做为一个出色的管理者，不是意味着从答案开始，然后让你的下属跟着你走。而是应该大胆的承认出现问题的事实，你还没有了解到全部情况，多提一些问题来帮助自己和下属更好的厘清问题的本质来解决它。

充分放权，使得员工走向成熟

一些管理者，往往喜欢把所有的事情都揽在自己身上，既管着这里又管着那里，对他来说，充分放权给自己的下属去做，是一件无法让人放心的事情。结果就是他天天忙忙碌碌，被公司的大小事务搞的焦头烂额。聪明的管理者一定是知道如果做到充分放权，让自己的员工走向成熟。

01，信任下属，敢于放权

大多数管理人员不敢放权，他们担心将金钱，资源，权力交给下属，下属会私自调用资源。他们认为只有确认下属确实有这个掌控能力，自己才可以做到充分放权。

曾经我碰到过一个领导，他说对下属很信任，什么事情都要我自己拿主意。但是每次当我要拿主意去做什么事情的时候，他都要隔三差五的打电话给我，需要准备好详细的材料向他汇报。而每次他都会说：“你看，我就这么一问，我不会干涉你的决定的。”

这种其实源自于内心的不信任，员工会强烈的认为：“他根本就不信任我。“为了证明自己的忠诚，只能反复的汇报，关键环节都会去请示。那么，最终事实上是谁在做决定呢？其实这压根就不是放权，是变相的掌控而已。

02，聪明的做到会放权

我们经常可以看到，就算我们放权下去了，结果也达不到效果。其原因就在于制度不明确，过程无控制，考核不严格。

001，合理的放权

放权并不代表乱放，没有根据，随心所欲。你要有自己的准则，甚至是受一定制度的制约。你对下属的放权一定要全面考虑，做到有标准，有依据。

根据他的绩效，他确实是平时工作，表现出色。根据他的态度，他也乐意接受这样的权力去做一些事情，如果他自己都不愿意去做，你强加给他，那就无任何意义了。根据他的潜质，也许他获得你的授权之后，可以激发他更大的潜力，能发挥更大的价值。这几个点都需要管理者去衡量的，正所谓有多大能力，办多大事情，你根据综合考虑，再决定授权的大小。

002，多大权利，对应多大责任

每一个人都有对应的相应职责，这个责任存在的基础就是要有所判断和决策，这时对员工和下属的要求。放权的对等原则就是你掌握了多大的权利，就需要担起多大的责任。你要明确的告诉你的员工，一旦你获得了充分授权，那么你就要自己担起这个责任。绝对不能早请示，晚汇报了。而有些需要上报，不在你的权责范围之类的事情，你就必须得到许可后才能做决策。如果做不到这一点的话，那必然会导致混乱。

003，权利放的了，也要能收得回

放权不代表放任不管，以后就撒手了。而是需要对于下属的行动保留知情权和控制权。能放还能收，建立权利的可控性，与下属保持联系，只有这样，才能始终掌控全局。

对下属的工作能够随时掌握，对于在授权范围内，下属发生的状况能保持清晰的判断。并且要在出现有任何异常苗头，在判断你的下属可能控制不了的时候及时出手妥善处理。

施以宽容，允许下属可以犯错

西门子公司对员工的错误很宽容，西门子(中国）人力资源总监说：“我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得”茁壮“了，那对于公司是很有价值的。”犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯同样的错误。在西门子有这样一句口号：“员工是自己的企业家."这种氛围使得西门子的员工有充分施展才华的机会，只要是有创造性的活动，失误了公司也不会怪罪。

人性化的管理方式要求你学会换位思考，懂得考虑员工的需求，尤其是心理需求。不管他们是犯错还是有其他的企图被你发现了，你都要有一颗同理之心，学会宽容，并能给予一些空间。这样会让自己的下属心存感激，在以后的工作中，更加仔细，并且更加有动力。

01，批评时，一定要掌握好分寸

对下属批评的时候，一定要注意分寸。你需要挑选合适的地点，绝对不能在公众场合，尤其不能当着别的同事的前面训斥。这样的后果就是，让员工在其他人面前抬不起头。每个人都有自尊心，都希望得到尊重，留点情面会让他更加愿意跟你沟通。

波特定律：英国行为学家LW波特提出，当遭受许多批评的时候，下级往往只记住开头的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

要注意批评的度，过犹不及，一定不能喋喋不休，骂个不停。而应该多与之沟通，换位思考，多问问他的想法，而不是一个人在那边训斥。

02，批评时，对事不对人

批评的时候多注意事情和问题的本身，而不应该进行任何的人身攻击。如果这个方面把握不好，将导致同事之间感情受挫，破坏团队气氛。另外如果在批评的时候要注意事情的调查，掌握问题出现的各种原因。如果只关注人，那么就很容易忽略时间本身的曲直和一些特定的客观因素了。

03，引导为主，积极应对问题

在批评之后，要将注意力和关注点转移到怎么解决问题上，将如何解决问题放在首位。对待员工，也应该根据他认错的态度和主动承担责任等因素综合考虑，同时也要反思自己做为领导应该承担的责任，使得下属获得心理平衡。

结束语：做为管理者不应该事必躬亲，必须充分给予下属信任，给他独立思考的空间，授予他一定的权利，同时，在下属犯错的时候，给予一定的理解与支持。问题的关键不是下属的能力行不行，而是你在管理的过程中，怎么让下属的能力达到团队的需求，怎么利用你的领导力和管理技能来让他真正在团队中发挥积极的作用。

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