企业使命、愿景、核心价值观共同构成企业的战略定位。战略定位是企业所有人的最高精神追求，体现了企业发展的终极命题。

使命：我们的价值。

愿景：我们的价值“图像化”。

价值观：客户对我们的感受。

企业精神：员工对我们的感受。

一、使命明确了企业存在的基础，即所应承担的任务、存在的目的及意义。

1.使命阐述的是企业存在的根本意义或终极目的是什么问题。

企业存在的意义，肯定不在于企业本身，而是在于企业为其利益相关者提供什么价值。简言之，使命就是说企业是做什么的，甚至只做什么。

2.使命使我们能够循着指南针，而不是追着速度计前进。

找出一个能够激发兴趣的使命，做到透明，给员工话语权，这些做法在某种意义上来说是很符合实用主义的。

使命让员工明白工作的意义，透明让员工工作方向感不偏离。

发声的权利给员工，不仅给员工有存在感、价值感，也是集众人智慧——员工愿意提出建议和疑问，说明团队责任感、优化意识、发展目标都清晰。

3.使命使人有成就感的方法，是分享有关帮助客户解决问题而自豪的故事。

术业有专攻，我们认为简单的不能再简单的事情，对用户来说可能是天大的难题。把我们对世界那些好的影响、好的改变，直观/直接地展示给员工，这会极大地激发员工的工作积极性。

4.企业如何能让每个人的使命感得以发挥，是一个课题。

4.1让员工见识与客户/业务相关的大场面，以增强员工的使命感。

4.2让员工体会到面临大事件的危机感和使命感。
这些感觉会使他们更加认真工作，且易被人接受，使所有人为之努力。

二、企业的愿景是企业未来十年的发展方向，是企业的中期发展目标。

愿景回答的是“企业奋斗目标是什么”的问题，是一个企业“为了更好地完成企业使命”，它“将成为一个什么样的企业”的问题。

1.企业愿景由两大要素组成——核心理念和未来蓝图。

1.1核心理念，就是企业努力要变成一个什么样的组织。

1.2未来的蓝图，就是企业努力要做成什么样的事。

2.企业愿景有三种类型。

2.1目标型愿景

沃尔玛在1990年时的企业愿景是：在2002年成为1250亿美元的公司。

索尼公司在1950年的企业愿景是：成为世界著名企业，改变全世界对日本产品的不良印象。

2.2挑战型愿景

耐克公司1960年的企业愿景是：制服阿迪达斯。

Honda1970年时的企业愿景是：我们要摧毁雅马哈。

2.3控制型愿景

GE在1980年时的企业愿景是：在我们从事的每一个行业，都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的灵活精干。

3.愿景，本质上是一种从全局出发，着眼于长期价值的算法，帮助我们穿越未知的黑暗森林。它的描述也可以很丰富，很饱满。

例如，龙湖地产愿景：

3.1.成为最受尊重和信赖的领先的房地产企业

3.1.1最受尊重信赖
3.1.1.1用户满意度全行业第一。
3.1.1.2劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模的开发商中）。
3.1.1.3中国本土企业的管理水平标杆。
3.1.1.4各个业态都有行业内受推崇的产品。
3.1.1.5最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业。
3.1.1.6最具有企业家精神的职业经理人团队。

3.2领先

3.2.1市值在全国前三名。
3.2.2.在60%以上的进入的城市中，占据市场第一名，或第二名。
3.2.3项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中占据前三名。

4.企业需要设计宏大的愿景，让简单的工作与社会、人类进步等大主题相吻合，给团队灌输使命感——不是为公司工作，而是为改变某些方面而努力。

4.1愿景要有意义、可实现，切实地让员工感受到企业愿景可以“解决一个社会问题”——伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎的事情。

4.1.1将一个人的目标变成所有人的共同需求，能更大程度地激发人们的参与度、热情和持续力——对内，有跟员工息息相关的连接点；对外，有跟目标人群相连接的利益点。

设立关乎团队成员的宏大目标，吸引员工加入，转化为组织的杠杠资产——这是企业指数级增长的秘密。

指数型组织的核心是杠杆资产，而通过极低的资本来获得极大的收获，就需要让人们有一种参与感和责任感。

一旦人们认为这个宏大愿景与自己息息相关，并且会给自己带来正面利益，企业就成功了大半，社会认知力也将随之提升。

4.1.2个人充分发展、能产生知识进步和技术创新、不作恶，是美好组织的三个标准。

如果一份工作无法保证员工的幸福未来，使命感就是空话。

如果企业只是关心有没有拿到结果，对个人是否得到充分发展漠不关心，企业迟早会沦为利益团伙并不断上演宫斗剧，不管其对内和对外宣传的使命、愿景、价值观多么合理与高尚。

尤其是创业团队，除了一个非常明确的目标愿景，还要让所有成员很清晰这个愿景跟自己的关系，让他们畅想自己的未来价值，这样团队力量才有可能激发出来。

传达愿景的终极使命就是让员工相信这个可以实现，而且每个人都在这里有不可替代的作用，增强员工的自豪感和使命感。

传达期望和愿景的过程中多反馈实际达成的结果，让员工能切身感到为目标努力的意义。因为有了愿景，很多人甚至忘记眼前的苟且。

“如果你想造艘船，不要老催人去采木，忙着分配工作和发号施令。而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。”

马斯克SpaceX被评为最受欢迎的公司，绝不是因为薪水高，其薪水与谷歌、微软相比，并没有优势，然而其太空愿景，却让很多精英心向往之。当我们有了巨大愿景的趋势，会有很多人前来相助。

4.1.3企业愿景不只是管理者的个人意志，最好是清晰具体、可视化、参与感强烈的共同目标，这样，才会撬动很多杠杆资产——追随者、认同者等高价值资源——企业的发展，不能只想着企业自身的利益，还要想着社会的利益，不然，企业可能走不长远。

通过愿景（有社会公允价值的）可以调动起社会的资源，产生杠杆效应。“杠杆资产”是发掘一切可利用资源，组织整合，可以切实解决用户痛点的行为链接。用户痛点可以是迫在眉睫的需求（具体化），也可以是强大愿景推动下的共鸣（精神化）。

不仅要解决社会痛点，也要让痛点者/用户参与其中——用户会觉得企业的发展无形有了一份自己的力量与价值感，也会有一份莫名的自豪感。

正如民宿网站通过房主提供服务赚取费用，扩大收益规模；房主通过民宿网站获得客户赚钱，客户通过民宿网站入住到自己想要住的房间，三赢，这种就是正确的商业模式。

没有一个东西是自己的资产，却让所有的资产都为自己挣钱——企业成为了游戏规则的制定者。

一个企业的发展也好，一个人的发展也好，一定要学会整合资源，以互利共赢的理念实现双赢的局面。

只有这样，越来越多的企业才会想跟你合作，越来越多的人才会想要帮助你。

三、价值观则是企业人衡量事物的标准，是企业发展的动力和内动力，指对组织中是非、好坏、善恶的重要性评价。

1.你认为理所当然的价值观，别人可不一定这么认为；每个人都有自己的尺度，有人“万物静观皆自得”，有人“日日花前常病酒”，有人“病树前头万木春”……

管理者要做的就是耐心地整合大家的价值观，让大家朝着一致的方向前进。

使命不可更改，愿景和价值观可适时更改。企业应每年应征集价值观案例，写入企业文化手册，进行宣导与文化的传承。

2.事业的成败在于所信奉的价值观。

价值观的重要性在于它们令我们所有的人员清晰地认识到：哪些行为是被期待的。

如果你是这家公司的领导者，却没有在这套价值观的指导下行动，你便很有可能被视为伪君子而遭受一定程度的批判。这句话的言下之意是：你将遭到来自各方的打压。

我们缺乏最重要的认同感，我们有的是不同的营销手段，我们缺乏一套标准的共同价值观，一套可以融入我们的语言体系、管理流程和员工雇用方式的价值观。它和决定战略的变量一样清晰有力。它是关于我们想成为谁、如何做以及成为怎样的公司的问题。

每个人内心都有一种叫做“价值感”的东西存在，如果你能让TA感到做这件事极度有意义，能够改变世界，推动人类进步，那么对于他来说，工作将不是工作，而是使命。念力高度，决定了很多事情和行为。

四、公司目标与愿景的关键在于有效地执行：领导者如何有效地将这些目标与愿景背后的可传授的观点传递至整个组织？

这个问题的答案在于如何使这些价值观、目标以及愿景成为企业基因的一部分。

挂在墙上的标语口号和愿景宣言毫无意义，有用的是信仰体系，是文化。无论是口号还是宣言，都必须能阐释出组织存在的真正意义与组织成员的日常状态。

其中，最为核心的内容是你们决心打造成什么样的企业。这是刻在骨子里的内容，你必须把这样的核心内容浓缩到几句话中。

我们必须把公司对于安全、质量以及效率、增长的理念不断去重复，并且利用各种机会去下沉，去塑造成企业基因，促进组织的发展。

我们应该去挖掘那些在事业初期或艰难时期所形成的使命感和紧迫感。随着事业的不断壮大，你必须要找到实实在在的方法去保证这些东西的活力。

最简单的一个方法就是持续谈论它们：

1.将它们嵌入你的指导原则，将它们用在效率评估报告书和员工的颁奖致辞中。

2.在每日计划表上添加“历史上的今天”。

3.当我们接纳新员工的时候，将企业的荣誉、重大事件“读”给他们听。

3.1入职培训要介绍我们的使命，进行详细的解释与举例说明。

3.2入职培训要介绍我们的愿景，解释其中的每一句、每一段。邀请每个新员工成为这一愿景的一分子，为他们解释对于个人来说这个愿景有何意义。

4.告知员工公司的艰难/至暗时刻。

5.参观公司的“历史博物馆”。

5.1特别困难的克服。
5.2取得了新的突破。
5.3获得阶段性的成果与胜仗记录下来，作为组织的激励案例，增强员工的认同感、工作的价值感；让员工知道以前走过的弯路，更容易让大家站在统一战线上。

6.尽可能在每一场会议上提出公司可传授的观点——反复阐述那些能带来盈利性增长的巨大可能性。

包括每次董事会议的第一项议程，便是大声朗读集团的愿景。这可以为接下来的讨论奠定基调。组织举行董事会议乃至其他每一次会议的原因，都是关注组织的愿景，实现组织的使命。

7.将员工涉及到的事情结果反馈给员工，会大幅提高员工成就感，正面反馈即使习以为常也要展示，这是对员工潜移默化地认可和鼓励。

即使结果不是很满意，会引起员工的挫败感，反而也更容易激发员工的责任感。给员工看到客户实实在在的反馈，同时更能激发员工对于组织愿景的理解。

这些做法帮助我们达到组织的“阐明”：

1.我们是谁？
2.我们为什么而“战斗”？
3.为什么我们还要为之奋斗？

就连邮件收发室的员工都要知道公司的计划是什么，以及自身在该计划中扮演什么角色。

要让竞争对手也不禁感慨：“我不知道你们做了什么，但是你们所做的都是我们无法做到的。”

如果一家公司能认真起草自己的愿景宣言，那这条宣言就能成为这家公司的北极星，为公司指引前进的方向。

总之，我们要与企业达成共识——不是为企业而奋斗，而是为自己而奋斗，奋斗的终点与企业要去的地方正好相同。

将挑战和未来具象化描述，把“如果你做A，你就会得到奖励B”改成“让我们一起来实现X，这样会在某些事情上多一个筹码和备选项。”

让工作有意义，这才是公司和管理者最应该做好的激励因素，其次才是钱财与地位声誉等，现在大多数公司都舍本逐末了。

向人才赋能（激发创造性和兴趣），比激励（事后的利息共享）更能提高组织的活力和发展潜力。

更多精彩内容，敬请参阅：管理的本质是什么？

一、使命、愿景和价值观的概念

1、使命是企业存在的理由，是企业承担并努力实现的责任，回答企业为什么而存在，即企业要实现什么的问题。使命确定了企业的发展方向，并定义了企业的性质。它告诉企业的每个成员，他们在一起工作是为了什么，他们准备为这个世界做出怎样的贡献。

2、愿景是企业对未来的设想和展望，是企业在整体发展方向上要达到的一个理想状态，即愿望中的景象，回答企业将成为什么的问题。

它为企业提供了一个清晰的发展目标和未来图景，告诉企业的每个成员企业将要走向哪里。

3、价值观，是企业及其员工共同认可和崇尚的价值评判标准，也称观念或者理念，是企业及其员工在长期的生产实践中产生并共同遵守的思维模式和职业道德，是企业文化的核心，回答企业为实现使命和愿景如何采取行动的问题。它为企业及其成员在工作的各个方面提供了行动准则，也为企业处理各种矛盾提供了判断依据。

二、使命、愿景和价值观的意义

如果把企业比喻成一棵大树，使命、愿景和价值观就是大树的根，企业制订的发展规划和各项制度就是躯干，员工的行为就是枝叶，企业的产品和服务则是果实。如果这棵大树的根能深扎在国家和民族的土壤里，汲取传统文化和现代文明的营养，将使企业这棵大树枝繁叶茂、果实累累。不同的根决定了将有不同的树，不同的使命、愿景和价值观决定了企业的独特文化和未来发展。

对于企业高层领导和各级员工，使命、愿景和价值观是指路明灯，帮助他们明确自己使命的崇高、愿景的美好、职责的重大；使命、愿景和价值观是时时事事可以对照的镜子，帮助他们做出更明智、更负责的决定和行动；使命、愿景和价值观是励志铭，激发他们的工作热情、创新潜能和奉献精神；使命、愿景和价值观还是强力的凝聚剂，增强企业成员的自豪感和归属感，增强企业成员以及其他利益相关方对企业的认同感。

在国家层面上，正确的使命、愿景和价值观，对于引导中国企业树立远大理想、培育创新精神、追求卓越质量、坚守诚信品格也具有非常重要的作用，对于中国工商业的健康发展及整体形象的塑造将产生深远影响。

三、使命、愿景和价值观的逻辑关系

1、逻辑关系

目前，国内外对使命、愿景和价值观之间逻辑的理解和顺序的安排主要有以下3种：比较常用的一种也就是本文所采用的逻辑，是按照使命、愿景、价值观的顺序，如GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》，以及GB/T32230-2015《企业质量文化建设指南》，认为使命是企业的根本，即企业的一切源于使命；愿景是把使命转变为真正富有意义的预期结果；价值观是企业在实现使命和愿景过程中的思维模式和行为方式，即做事原则。

第二种是按照美国波多里奇质量奖标准，2008年以前的顺序是愿景、使命、价值观（2009年以后是愿景、价值观、使命）。从国外一些企业所公布的愿景、使命、价值观看，这里的“愿景”相当于卓越绩效评价准则中的“使命”，表达企业的终极目的和承担的历史任务。而“使命”相当于卓越绩效评价准则中的“愿景”，这可能是中英文词语含义的差别造成的。

通用电器公司的愿景是“使世界更光明”，是一个宏大长远的目标，可以用中文的“使命”表达。公司的使命是“以科技及创新改善生活品质”，是实现愿景的战略，它的依据是愿景。

第三种是按照价值观、愿景、使命的顺序，强调价值观的重要性。价值观相对独立于愿景和使命，是一贯坚守的做事原则。这里的愿景如第二种，是制定使命的依据，而使命是实现愿景要完成的任务，美国非政府工作手册中采用这种顺序。

2、制定原则

制定使命、愿景和价值观是企业高层领导的职责，起草企业的使命、愿景和价值观不能简单草率地去做，应经过充分讨论和征求意见后确定。使命、愿景和价值观的陈述应当高度概括，简明扼要，清晰易懂，突出企业的独特性，并能被所有成员认同。

使命一般是用一两句短语介绍企业的性质和最终目的，还可以简要描述用来实现使命的战略和活动形式。首先，企业的高层领导者可商定能够最准确描述企业性质和创立原因的关键词或概念，然后指派一个小组将这些关键词和概念组成一两个精简的句子。一个好办法是，多准备几个不同的选择，然后从中挑选。还可与企业以外的人员分享使命内容并征求他们的意见。

有助于激发讨论的问题有：我们的业务是什么？我们的客户是谁？我们要有什么样的贡献？

丰田汽车公司20世纪的使命是“优质优智，世界丰田”，明确了通过凝聚英才，提高质量的战略，将丰田做成世界型企业的目的。

愿景一般也是用一两句短语描述企业致力于实现的长远目标。制定愿景时，可以首先将企业最高管理层、中层管理者和基层员工分成小组，向每个小组分发大张纸与记号笔，让他们讨论愿景并用文字或图片加以描绘。

有助于激发讨论的问题有：我们的公司将会是什么样子？公司的产品将会是什么样子？员工的工作将会是什么样子？然后，请各小组分享他们描绘的愿景，讨论并确定其中共通的要素，最后指派2～3人整理出言简意赅的愿景。还可让所服务的顾客及相关者参与制订企业愿景。

西南航空公司的愿景是“友好的空中轿车”，言简意赅地描绘了公司产品和服务要达到的前景，并反映了公司的性质。

价值观的表达有多种视角，有些企业从多个侧面全面阐述公司的价值观，有些企业侧重于确定与其工作质量相关的价值观，另一些企业侧重于阐明如何与他人合作的价值观，还有些企业侧重于选择能够表达其世界观的价值观。

海尔集团从3个侧面阐述了公司的核心价值观：是非观——以用户为是，以自己为非；发展观——创业精神和创新精神；利益观——人单合一双赢。

通用电器公司的价值观则包括更多方面：以极大的热情全力以赴地推动客户成功；视“六西格玛”质量为生命，用质量去推动增长；坚持完美，决不容忍官僚作风；

以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源；重视全球智力资本及其提供者，建立多元化队伍；视变革为可以带来增长的机会；确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施；创建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和相互信任的环境，嘉奖进步，颂扬成果。

公司的使命、愿景，价值观，理念是属于企业文化的范畴， 如果把企业比作人，那企业文化就是人的魂， 人生哲学的三大终极问题：我是谁？ 我从哪里来？ 我要到哪里去？ 同样企业文化要解决企业经营哲学的三大终极问题： 企业为什么而存在？ 即使命， 企业要做成什么样子？即愿景， 我要如何做，遵循什么原则？即价值观。

企业的使命

使命是企业存在的意义， 使往往在公司生死攸关、面临重大利益抉择时发生作用。使命不是为了挂在墙上展示，而是企业骨子里真正坚信的东西。

以阿里巴巴为例，它的使命就是“让天下没有难做的生意。”其核心业务也就是建设一个交易平台。促进买方和卖方之间公平公正的交易，把生意变得简单和轻松。企业使命，往往是一个企业对自己肩负的责任和义务的一种确定性、必须坚守的核心理念。

企业的愿景

愿景是企业的阶段目标， 有了使命之后，接下来员工关心的是，这个公司会发展成什么样？员工有什么好处？所以管理者要思考企业在未来要达成的阶段性目标是什么，这就是企业的愿景。愿景不是说企业明年要增长20%，愿景要有阶段性，要规划企业十年、二十年后会是什么样。

以阿里巴巴为例，它的愿景是，旨在构建未来的商务生态系统， 让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。马云给阿里巴巴规划的愿景就是， 阿里99年成立，102年就可以横跨三个世纪。不可谓不长久。

企业的价值观

价值观决定制度建设，有了使命和愿景，公司就有了存在的意义和要实现的目标，接下来就是要约法三章，比如做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观就是企业在前进路上的操作方法。企业的理念也是价值观的体现。

以阿里巴巴为例，价值观：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业， 就是在公司的发展和执行的过程中，要遵循的原则。

三者的逻辑关系

愿景是组织在未来所能达到的一种状态的蓝图，阐述的是企业存在的最终目的。回答的是“去哪里”的问题。

使命指的是在这样一种最终目的下，组织将以何种形态或身份来实现目标。回答的是“我们为什么去”的问题。

价值观指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。回答的是“怎么去”的问题。

三者相辅相成，组成了公司的企业文化。

著名公司的使命，愿景，价值观

百度的使命，愿景，价值观如下：

愿景：成为最懂用户，并能帮助人们成长的全球顶级高科技公司

使命：用科技让复杂的世界更简单

核心价值观：简单可依赖

腾讯的使命，愿景，价值观，理念如下：

愿景： 最受尊敬的互联网企业

使命：通过互联网服务提升人类生活品质

价值观： 正直、进取、合作、创新。

管理理念：关心员工成长

经营理念：一切以用户价值为依归

亚马逊的使命，愿景，价值观，理念如下：

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每个人在职场上应该了解一些关于公司愿景和使命的相关知识，尤其是管理者，更应该明白愿景和使命的定义和内涵，并搞清楚两者之间的区别。由于人的观念的差异，每个人对于使命和愿景在定义上的理解各不相同。所以，这里我只能根据我自己的经历谈谈我自己的看法。

愿景的定义应该是：站在企业的顶层设计上，对于企业在未来的某个时间节点要达到什么目标。愿景，简单来定义就是它是一个目标或者状态，只不过这个目标或状态不是几个月、几年、十几年的目标，而是更长时间后要达到的目标。它的格式应该是：在未来，企业在某个领域希望达到的状态（目标）。比如迪士尼公司的愿景是：成为全球的超级娱乐公司；万科的愿景：成为中国房地产行业的领跑者；麦肯锡的愿景：帮助杰出的公司和政府更为成功；阿里巴巴的愿景是：成为一家102年的企业；360的愿景：成为全球最受网民尊敬的互联网安全服务公司；腾讯的愿景：成为最受尊敬的互联网企业......

使命的定义应该是站在企业顶层，定义企业对对股东、对员工、对客户、对社会的责任和任务。比如，某个上市公司的使命：

对客户：为客户提供优良的产品和服务，更好的满足客户需求，提升客户价值。

对员工：为全体员工创造良好的工作与生活环境及成长空间。

对股东：为全体股东提供中长期的、可持续的高效投资回报。

对社会：通过科技与创新，在全社会倡导高效率及智慧型的企业经营思想与经营模式。

这里顺便提一下公司或者企业的价值观。企业的价值观是指企业要想实现其愿景，履行其使命，需要本着什么样的观念、本着什么样的精神。比如，联想的价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直；华为的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本；宝洁公司的价值观：领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任......

为了更容易理解和记忆，我们来总结一下：愿景就是：我们未来是什么；使命就是：我们的承担什么责任；价值观就是：我们的精神是什么。

使命是企业存在的理由和原因。即“为什么人提供什么价值或服务？”

公司存在的理由，就是为顾客、为股东、为员工、为社会创造价值。美国著名管理学家彼得·德鲁克认为，若从战略角度明确企业的使命，应系统的回答下列问题：

愿景是企业未来想要到达的远景描绘

“愿景”是企业未来的蓝图，具有引导与激励作用，将所有人和资源聚焦在一个核心焦点的目标状态上，帮助明确方向、步骤与前进的路径。愿景受到领导者及核心员工的信念和价值观、组织的宗旨等影响，是一种对组织及个人未来发展预期达成未来意象的想法描绘。

理念是代表企业信念、激发企业活力、推动企业生产经营的团体精神和行为规范

理念是企业在持续经营和长期发展过程中，继承企业优良传统，适应时代要求，多由企业创始人倡导，员工自觉实践，从而形成的代表企业信念、激发企业活力、推动企业生产经营的团体精神和行为规范。

华为公司使命、愿景和理念示意

使命：我们在通信网络、IT、智能终端和云服务等领域为客户提供有竞争力、安全可信赖的产品、解决方案与服务，与生态伙伴开放合作，持续为客户创造价值，释放个人潜能，丰富家庭生活，激发组织创新。

愿景：致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

理念：华为30年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。

作者：厦九九，生活在厦门的厦大人，7年营销策划，曾就职知名地产商，现从事文体旅行业。喜欢读书写作健身，用心生活努力生长，分享个人成长、营销干货、时间管理及职场心得。欢迎关注、交流。