这不叫人尽其才，因为业务能力差的人没有才，所以这叫荒唐！外行领导内行，内行糊弄外行，外行说话不着调，内行得过且过混。做适合自己的工作才叫人尽其才！

如果这叫人尽其才，那岂不是说当领导的都是业务能力差的？……想黑领导，也不能这么黑呀。

看一个单位管理怎么样，最重要的是要看其用人水平。用人的思维不是非黑即白，也不是从单一和唯一的角度去考虑，而是要全方面、多立体的全面考察，要做到用人所长，人岗匹配、人事相宜，这才能称做人尽其才！

业务能力强只是一个方面，与是否具有领导能力不能划等号。

一个人业务能力强，说明他做本职工作很强，至于其他方面还不好说，且与他能不能做好领导也没有多大关系。有的业务能力强，当领导也很棒，有的业务能力差点，当领导说不定也可以，但前提是业务能力差的领导，下面必须有“强兵”，否则很容易沦为一群怂包。

将军要善于运筹帷幄，团队执行能力强，但他不一定枪打的准，可是他手下的兵必须枪打的好，军事素质高，否则这支部队是没有战斗能力的，光靠耍嘴皮子肯定战胜不了对手。

业务能力差的去做领导，有可能领导的好，但大概率可能是领导的更差。

同样道理，业务能力差的人确实有能当好领导的，但是我在上面说了，这样的领导，他自己的业务能力差不要紧，重要的是下面的人要有业务能力强的，而且要能够统帅和驾驭，否则人家业务能力强的不听你、不服你怎么办？

所以这样的领导，他要会用人，有慧眼识珠的本领，有能够激励和驾驭团队的能力，否则很容易适得其反，甚至让下面的人“逼宫”。

举个历史上很经典的例子，就是刘邦说的那番经典名言：

“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”

根据上面这番话，大家很一致的认为：刘邦慧眼识才和驾驭人的本领很强大。但刘邦在其他方面的能力却往往被很多人忽视，甚至认为刘邦缺乏“业务能力”，其实这是大错特错的！

大家不要忘了，刘邦的所谓“业务能力差”只是相对韩信这种不世出的军事天才而言的，他本身也是人中龙凤，千万不要忽略了他也能带兵10万！对于大多数人来说，刘邦带兵打仗的本事还是相当强悍，所以千万不要有误解认为他业务能力差。

可见，一个人的业务能力强对他当领导是很有帮助的，如果啥都不会，估计也只能做窝囊费，身居高位的话，反而很危险，不信大家看看那些历史上窝囊废的皇帝们，有几个有好下场？

不要把自己的无能当做领导不赏识自己的借口，想成功就要奋斗，想升迁就要在自己的岗位上体现出才干。

组织管理上有个理论，叫彼得原理，意思是提拔人员的时候，习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

彼得原理有时也被称为“向上爬”理论 。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。

用我的话来总结，就是你在原本的岗位上干的挺好，但这并不意味着你当上领导了，就能干好领导，这两者没有必然关系。究其原因，因为者两种岗位的要求截然不同，如果一个人不懂得调整和转换自身角色，仍然在新岗位上做着原来的事情，以原来岗位的思维模式处理事情，那么这个领导的提拔肯定就是失败的！

说实话，这个还是相当有道理的。但是我们不要忽略了一个事实：如果不这样做，还有什么更好的办法吗？

换句话说，我们难道要把那种成绩差的、工作表现差的提拔上来？不排除确实有个别异类，比方说像丘吉尔这种“坏孩子”，但这毕竟是极少数个案，不具有普遍性，而且所承担的风险极大，只是在极端特殊情况下才能这样“不拘一格”。

所以能当上领导的大都是成绩好的学霸或者表现好的优秀员工，通过过去好的表现来预测他的将来，这样他将来表现好的概率更高，风险也更小！这就是我们所说的大数定律，千万不要忽略。

所以，有效避免以上三点，再在岗位和人员匹配上做到最佳，才能称的上人尽其才，难道不是吗？

喻派职言，今日头条签约作者，15年人力管理经验的职业导师，关注我了解更多。

出版有《绩效管理顶层设计》、《互联网+人力资源管理新模式》等专著。

这简直是胡说八道！

业务能力差的领导业务能力强的，岂不就是外行领导内行？

很多人可能抱有一种观点，那就是领导好当，不用干具体业务，不用跟客户打交道，坐在办公室听听汇报，开开会，指点指点就可以了，活都是手下人干。领导要是真这么干，没几年公司就垮了。可能部分国企和一些事业单位是这样，但一个以经济利益为目的的公司，这样做只能死路一条。

以我个人经验看，领导只有比员工忙，没有轻松的，并且至少有下面几点：

1.必须要非常懂业务。不懂业务，不懂公司运行机制，不懂一线人员面临的困难和问题，又怎么能协调工作，做好统筹？

2.必须要非常懂管理。要时刻思考如何发挥手下员工战斗力，如何提高能动性，如何让大家各司其职，团队协调高效运转。

3.必须要非常懂人性。不光要关心大家工作怎么样，更要关心大家思想怎么样，协调处理内部员工之间的关系。同时还要懂人情世故，跟上级搞好关系，挣钱自己团队的利益。

领导不是那么好当的，做好技术需要智商，做好管理不但要有高智商，更要有高情商，毕竟人比机器难管。

这句话本身就是错误的，人尽其才从人力资源的角度来说是让合适的人在合适的岗位上，充分让他的价值得到发挥，但是题主提出的这个问题，明显是不对，可以从三个方面进行阐述。

一、能力强的没有晋升，约等于浪费人才

在很多公司确实出现了题主刚才说的问题，让一些业务骨干一直在做业务，不让他们晋升，因为他们晋升了就需要从新培养人才去做这块的工作。我当时一个高中同学就是遇到了这样的情况，在一个4S店干了四年，成绩一直不错，但是公司以各种理由不让他晋升，最后的结果是跳槽到竞争对手的4S店去做管理了，反而对原来的公司造成了更大的冲击。

所以说能力强的人，不管做业务还是做管理，都会更加的优秀，如果一直压着不让晋升的方式，反而是在帮助竞争对手培养人才。

二、能力弱的，就算晋升，也不会服众并且相对学习管理方面也会较弱

有的人说，有的人做业务能力弱但是管理可能会做的好一点，但是经过我多年的观察发现一个问题，就是业务能力弱的，学习能力也弱，相对的管理能力提升也慢，最后还是不行 有的人说，有的人做业务能力弱但是管理可能会做的好一点，但是经过我多年的观察发现一个问题，就是业务能力弱的，学习能力也弱，相对的管理能力提升也慢，最后还是不行。

并且让业务能力不强的人，去给业务能力强的人做管理，这就是在变相的侮辱能力强的人啊，很多能力强的都会选择离开公司，或者观察一段时间后离开公司。一方面是不认可这样的晋升方式，一方面是对公司寒心，自己辛辛苦苦为公司赚取利益，到头了结果是这样的结果。

三、利益至上的公司，不是良性发展的公司，员工流失必然非常大

题主提到了一个问题，让那些做业务能力强的人一直做业务，一直压榨他们，让他们为公司创造更多的利益，就从侧面说明了公司是个利益至上的公司。我曾经就职过一个公司，公司文化非常简单直接，就是加班、赚钱，没有其他，因此公司不看走多少人，只看新入职人员的业绩如何，不行就马上优化，当时据我了解这个公司运营六年，从当初的800多人做到现在100多人并且维持了好几年是有原因的，不看重人才，也不好好培养，公司怎么可能一直往前发展。

让合适的人做到合适的岗位，然后给于培养跟文化灌输才是培养管理人才最真实、落地的法则，通过投机取巧的方式，公司往往会给竞争对手培养人才，让公司陷入更大的困境。

这是什么鬼畜逻辑，简直搞笑。

业务能力差，也就是说他连自己的本职工作都不能胜任，拿的钱还是业务能力好的人挣来的。

这种人不是应该被称为“寄生虫”，然后回炉重造吗？怎么能让他去做领导，去指挥别人？

难道这单位就这么缺人吗，以至于饥渴到这个地步？

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• 业务能力强，不代表其他方面弱

业务能力不是白来的，需要深厚的专业知识、坚持不懈的努力，以及高度的责任心及情商。

没有长期的努力，以及对专业的深耕，是不可能“业务能力强”的。

业务能力强，也间接证明了其他能力，如沟通能力、学习能力、组织能力，等等。

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• 业务能力强，才能更好地领导业务部门

业务部门来个外行是可怕的，因为他不但不具备专业知识，更喜欢“剑走偏锋”，胡作一气，乱指挥一通，最后把个好好的部门搞个乱七八糟。

业务能力强的人则不然。他很清楚自己要做什么，不用浪费众人的时间和智商来“现学现用”；他也有深厚的基础，能带领部门快速、稳步向前。

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• 业务能力强，才能在实际工作中少些“花头”，不会让单位产生不必要的损失

业务能力强，那代表以前一直在努力，今后也想一直在这条路上努力下去。

那他大概率不会搞那些弱智的事，比如打压能人，造成人才流失；比如任用弱智小人，搞得部门乌烟瘴气；更不会胡乱做决定，让部门的经济和业务陷入崩溃。

他们会任用真正有能力的人，摒弃小人，让部门实现真正的繁荣。

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总之，因为“业务能力弱”而“应该去做领导”，闻所未闻，不知是何处搞来的段子，只觉荒唐。

咋一听这话，似觉得有点不近情理。但，却是个值得思索的问题。

业务能力强的人，让他做事；业务能力差的人，去做领导。你以为现实当中，没有这样的现象存在吗？这里所说的业务能力强，只是单纯指业务；业务能力差，只说明这一个方面不强。

不要感到奇怪。这种现象不但有，而且还为数不少。

业务能力强的人，就适合做业务。这种人，擅长务实，不擅务虚。让他坐在办公室当领导，天天开会，研究这，研究那，他会难受的如坐针毡。因为，做业务才是他的专长。

业务能力差的人。这话听起来有点别扭。应该说，有些人，不擅长或不喜欢做业务，但有分析决策能力，善于运筹帷幄，具备做领导的潜质。

不能不说，这同样也是人尽其才。充分发挥了各人所长，避免了人才浪费。

做业务的人，首先要具备专业知识和良好的业务素质。善于给不同的人群打交道，心无旁骛地把业务做好，不用顾忌其他。

做领导的人，要有组织协调能力。视野开阔，格局要大。另外，善于做人的工作，掌握人的思想动态，统揽全局，把握方向。因此，做领导，综合能力必须要强。

总之，术业有专攻。不同的人，就要有不同的位置。定位定的好，才能够发光发热。

这是我的观点，你认同吗？

我觉得应该没人会认同吧？这明显就是歪曲事实。至于为什么有些人不反驳，我想应该只是找不到合理的理由推翻这一理论而已。

假设这句话是成立的，我们将其带入，你就会发现，真正能力强的人并不多，那是不是能力不强的人都去做领导？这个理论明显是有问题的。混迹职场的人都能发现，一般职位越高的人，综合能力就越强。能力差的当领导，这样的企业很难有大发展。

我举个例子，你可以对号入座：你愿意给一个能力比你差的领导指挥你吗？比如你是销售冠军，你愿意听一个从来没有做过销售的上司的指示吗？你用A模式让你获得了销售冠军，而经理要求你这个月用B模式销售，你一听就没有任何道理，你愿意听从吗？

所以，我认为能把这句话说出来的人，是不懂管理的。

当然，我们不难发现，有一些销售能力很强的人，做了领导之后，确实越来越差：团队带不起来，销售能力还下降了，导致公司成本大大增加，利润大大降低。而有些人销售能力平平，但做了领导后，把底下的人带领得非常好，团结一致，给公司带来很高的效益。

为什么会这样？简单来说，就是“用人所长，天下无不用之人”。有些人销售能力很厉害，但没有带团队的能力，他也没有带团队的欲望，所以你给他继续做销售就好了。有些人虽然销售能力并不出众，但有一定的领导力，所以他带出来的团队，个个都听他的。

那么，要怎么做，才能将这一现象合理化呢？有以下建议：

1、公司要给出明确的职业规划。

很多传统型企业，只有晋升这条路可走，就是只要做成销冠，想再更进一步，就只有升为主管这条路。这无疑就等于毁了一个销售冠军。他没有带团队的欲望，也没有带团队的能力，你硬要他晋升，是不是等于毁了他？他带团队，就没有精力和时间去跑业务，业绩自然下降；而且因为他不会带团队，导致团队的业绩也上不来，双输。

所以，制定明确的职业规划，才能让专业的人做专业的事。

2、让有意向的人晋升，没意向的人千万不要强制性晋升。

晋升之前一定要做面谈，不要以为所有人都希望当领导。你让没有管理欲望的人做了领导，等于是害了企业，也害了这个人。

不要听信一些人说的一些话，只要我们把理念套用到实际生活中，就很容易发现某些理念的漏洞，比如：“老板说的一定是对的”、“顾客是上帝”、“最好的服务就是：顾客说‘我要上天’，我们要做的是帮他找可以上太空的火箭”……这些理念都经不起推敲，所以不要简单的被这些所谓的理念蒙蔽了双眼。

-End-

作者简介：重燃石，多年中小型企业高层管理，擅长向上管理、企业机制的构建、企业内部管理。关注我，和你分享职场小技巧，让你在职场中少走弯路。

说这种话的人，就是业务能力差还不努力，还想靠这种话忽悠别人，当别人傻啊！

什么叫人尽其才？就是让擅长做事的人去做自己最擅长的事。

业务能力强的人去做业务，这点当然没错：阿里巴巴P12大神多隆，到现在还不去开阿里会议，连马云面子都不给。但是人家是什么人？单枪匹马写出来淘宝最初版本的超级大神，业务水平比扎克伯格还要高的行业超级大牛。

这种就叫业务能力强，在他自己擅长的领域内，他就是霸主级人物，他就跟业务的定海神针。请问下哪个公司没有这样的人？哪个公司不想要这样的人？这种业务能力，当然就是让他做业务了？说实话，其他业务能力不够的人，敢去说自己作为他的“领导”嘛？敢随便对着人家指手画脚嘛？

做领导者，需要的能力素质，和做基础业务的本身就不一样。但是，不要本末倒置，不是业务能力差的就能做领导，而是领导能力强的人才能做领导。

领导能力需要战略能力、策略推进能力、项目执行能力……这些点好做嘛？能问出这种问题的人其实就不够格，思维深度就完全不够看。

这就是说说，当领导要是能力差，根本领导不了下面的人。领导至少要做到沟通协调管理能力强，业务能力有可能差点，其他方面人家未必差。噢！这种规律不适用于公职单位啊，公职单位蠢货领导多的是，他成为领导的原因可能仅仅是他是上任领导的儿子、侄子、司机什么什么的

我做了二十年管理，我来回答！

做领导，做管理，这需要专业的知识，不是谁都可以胜任的。

我大学到读研七年时间学管理，然后工作又用了七八年时间，我才算是把管理掌握明白一部分。然后到我现在二十年，才算是比较熟练运用。

随便一个人就可以做管理？我是不相信！连最基本饱和工作量都计算不明白，也就是讲，你对自己部门工作，多少工作量都不会计算，多少时间可以完成都不会计算，你就不知道你需要多少人来做事。

你连工作员工都能力，素养，工作状态都掌握不清楚，你怎么安排工作？

如果这些最最最基础的都做不好，你连到成本核算都不会，你怎么管理。？

国企为什么亏损？就是两个人的活，十几个人做，都处于工作量不饱和，闲人多。企业不亏才奇怪呢。

这些都是最基础的管理内容，需要专业的统筹计算，这是随便一个人就可以完成的？

另外，任何一项工作，都需要分解，领导交给的任何任务，你作为一个主管，你就得分解到每个人身上，根据每个人的能力，工作效率，把分解的任务让合适的人去做。这样才能保障工作按进度完成。

如果你连分解工作都做不好，这个领导就不用做了，如果你连手底下的工作人员的能力和工作状态都不了解，你把不适合的人安排给他，那么肯定就会出现问题！

最重要的是，做领导是解决问题的人，你团队里的各种工作上的问题，都会找领导解决，如果你连解决问题的能力也没有，你就根本驾驭不了你的团队，那时候就不用讲管理了，团队成员就坑这个管理者了。

所以，作为领导，必须智商绝对够用，综合统筹能力过硬，计算能力很强。

还有一项，就是心理分析能力必须强大。连团队里边成员的小心思都看不懂，那还管理个毛线了。职场那些老油条一个个玩套路可是精明的要命，你算计不过这些老油条，你这个管理者就被坑。

就比如我之前带一个团队，几个老油条精明的要死，干任何事情，都把账算到骨子里。每次报账，从表面看没有任何问题，但是，你不专业，你不掌握行业规则，他们就敢拿次品当好产品忽悠你，中间他们赚差价。一次活动，有300多个花钱的地方，他肯定在你最不起眼的地方做手脚，你看不明白，就被坑了。

别指望这些人不算计你，老油条算计起来防不胜防。

所以，做管理，做领导，没有那么容易。你就是想休息一下，可是员工为了自己的好处，必然会算计你啊，没有机会休息的。