你是项目经理，刚刚结束一个历经5年，过程如“过山车”般跌宕起伏的大项目，你马上组织团队进行复盘。

你期望把你项目的成功亮点（highlight）通过复盘，总结，反思，提炼出“取胜之石“，固化成流程，推广给更大的团队。

把你曾经踩过的“坑”，总结成“避坑法则“也同样分享给其他团队，让他们不要重蹈你们的覆辙。

你期待的复盘是：团队完整地走一遍项目，不漏掉任何一个细节，就把自己当做一个第三方来客观审视，重新评估。

做得好的继续做，做得不好的停止做，最后再来一个整体评估，所有人也都能得到一个学习成长的机会，团队被再次赋能。

但复盘开始后，你发现情况远不像你想像的那样。

一是项目已经结束了，大家已经无心恋战，只想来个庆祝胜利的散伙饭，转入下个战场。

二是5年的执行周期，很多事情怎么做的，为什么这样做的大家早已淡忘。

三是对于有限的复盘出好方法的时候，你一拍大腿，还有这么好的方法，当时怎么没想到。嗨，要是早点儿复盘就好了。

骨感的现实告诉我们：项目结束后再进行复盘，这个认知本身就是一个“坑”，这是你本次“复盘”，复盘出的最重要的认知。

项目结束再通过“回头看”来复盘是大多数项目执行的流程。实际上，很多时候回头看已经晚了。

回头看只是在事后，在行动之后反思。而优秀的项目经理还会在行动之前或行动的同时就进行反思。

这就是我说的改变项目成败格局的三部曲：“事前有沙盘，事中有反思，事后有复盘。”

这也是联想集团柳传志推的正确做事方法，也称柳传志环。

简单说就是：做事的“沙盘推演——执行——复盘”的流程。就是事前有沙盘，事中有反思，事后有复盘。相当于一件事做了三遍。

第一遍：沙盘推演让你有预案

第二遍：执行让你实际经历，同时在实战中反思探索是否还有更好的方法。

第三遍：复盘让你事后重来，分析咀嚼获得更多的经验和规律

通过这样一种方法，他可以对一件事情揉开了，掰碎了进行分析，经过充分咀嚼后，可以从一件事情中获得尽可能多的经验，真相和规律。

01

事前有沙盘

行动前沙盘：你遇到一个难度大复杂性高的事情，你召集团队成员一起做沙盘推演讨论具体方案。

一要了解项目的背景情况，客户的真实需求，你的困难和挑战，以及可以使用的方案和筹码都有哪些。

每个人从不同的维度提出自己认为的最佳解决方案，用点子激发点子。所有方案要不加评判地全部列出来，通过头脑风暴穷尽所有可以采用的方案。

再研讨一下每种方案的优势劣势，对容易出问题的点，做出备用方案或预防措施。

对于复杂问题的解决，永远没有完美的方案，只有当下最好的方案。

所以风险依然存在，如何弱化和减少风险。介绍三个实用的妙方工具：

妙方一：升空俯瞰

实践中你常会身在局中的感觉，很难跳出自我。

如果你能抽身而出，坐上直升机，升空俯视，立刻就有了全局的视野：细节变得模糊，整体和全局一目了然。

这时候你做出的决定就有了战略和整体方面的思考，把你自己放在整个项目思维中，甚至放在整个公司的战略中。

但不要忘记，在执行的时候战略需要落地，这个是非常考验你的能力和智慧的时候。

你首先要做的是，让你的直升机降维落地，在执行中关注执行细节，通过扎实细致的工作实现你的战略目标。

妙方二：预演失败

我在《得到》刘澜老师的领导力课程中学到一个叫“预演失败”的方法很震撼。

它是心理学家卡尼曼在参加达沃斯论坛提到的，英文直译比较血淋淋：叫“事前尸检”。

意思是：管理一个项目要在一个项目没死之前就做尸检，如果死了再做，可能对其他人其他项目有帮助，但对这个项目本身已经回天无术了。

那怎么在没死之前就做尸检呢？克莱因建议的做法是：

你们要马上开始做一个复杂大项目了，执行方案已经定好了，但仍然有很多不确定性。

你们坐下来开个会，给每个人发些白纸。主持人宣布，假设现在已经是六个月以后，或者一年以后，咱们这个项目已经完全失败了。你们只知道这个项目最终完全失败了。但不知道失败的原因。

现在请你们用三分钟写下来，你认为这个项目最终失败的原因是什么。大家都写完之后，把所有原因集中一下， 重点讨论其中两三个原因， 以及相应的解决方案。

这就是克莱因所说的“事前尸检”，也就是我们说的“预演失败”。

妙方三：目标分析

在你做一个项目前或做一个重要决定前，要先把你的目标（包括子目标）写下来。它的好处是：

一，便于你抽身而出，预演失败或升空俯视。

二．事后复盘的时候，很容易把你最终实现的目标跟你写下来的预期目标相比较。找到成功的亮点和失败的暗点。

02

事中有反思

我认识一位优秀的创业者，他跟我分享他成功的经验时强调说：反思很重要。我就问他：你是怎么反思的？

我猜想他会告诉我：我每天晚上完成当天工作后，要反思下哪些地方做得好，哪些地方做得不好。

但他的回答却出乎我的预料。他说：我每时每刻都在反思，比如我现在就在反思，对于你问我的问题我还有没有更好的答案。

他的回答很震撼。

他接着说：我每天晚上都写复盘日记，为的是抽身而出，跳出自我，我会用第三视角与自己对话：还有没有更好的办法？

你可以想象下他那满篇的日记，充满对自己当日行动和思考痕迹的质疑和反思，一直在探寻更优的解决方案。你知道他为什么这么成功了吧？

这就是事中反思的妙方一：随时复盘。

再来，行动中反思还有妙方二：“走上看台”。

它与我们在事前沙盘中讲的“升空俯视”有异曲同工之妙。

它是领导力大师海菲兹的一个比喻。海菲兹说，我们行动的时候，就好像运动员在球场上打球一样，往往是看不清比赛的整体情况的。如果你在看台上，你会比在球场上对比赛看得其实更清楚。

你要培养自己的这种能力，在打球的同时，还能走上看台。

03

事中反思的常见病及解药

行动中反思是最难做到的，阻力也最大。现分析下病因和解药。

病因一：行动中反思往往需要团队反思，大家对反思复盘的价值认知不统一。常见病症：我太忙了，复盘是浪费时间。

解药一：提高运用复盘反思工具的能力，带领团队做一次有高价值的复盘反思

活动，让团队真实地感受到复盘反思给他们带来的成长价值。

病因二：畏惧反思的结果，妨碍反思。因为情感上认为我们自己出力做出来的东西想出来的方案，我们会更喜欢。一般不愿意承认它可能是错的。

解药二：使用预演失败的工具，让自己抽身出来，放下自己不能错的情感。通过“都是我的错”的破冰活动让大家敞开心扉，勇于接受自己的不完美。

04

事后有复盘

事后复盘，相对事前沙盘，事中反思来说，是相对容易做到的。

事后复盘就是项目结束了总结三件事：继续做（continuedoing）, 停止做 (stop doing), 开始做（start to do）。

具体做法点击下面推荐的阅读链接：《团队复盘_敏捷管理超级有效的工具》。

团队复盘__敏捷管理超级有效的工具

用复盘反思来探索更高效，更成功的做法。就是我们常说的由”蒙着打到瞄着打“的提升。

实现复盘的终极功效：把失败转化成财富，把成功固化为能力。

只有不断复盘，才会不断进步。你要达成任何目标都需要不断复盘。

最后的话：

项目胜负手：“事前有沙盘，事中有反思，事后有复盘。”

事前沙盘三工具：预演失败，升空俯视，目标分析

事中有反思工具：走上看台，随时反思，每日复盘日记

事后复盘：继续做什么,停止做什么, 开始做什么

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