是行业“专家”、高管“心腹”，还是患上了“名媛”症？

作者：蔡成喜 杨甜

文章来源于：企业管理杂志

“名媛”症一词来源于一篇名为《我潜伏上海“名媛”群，做了半个月的名媛观察者》的公众号文章，文中披露某微信群内几十位群员拼单各种高端下午茶、顶级酒店乃至奢侈品，打造高端人设，再发到朋友圈。该文一经发表，便在网上引发热议，“名媛症”一词也新鲜出炉。这种看似光鲜的包装行为同样存在于人力资源管理领域。

HR“名媛”们通过美化企业形象与岗位价值，精心打造专家人设，虽然可以为企业和个人带来短期利益，但其背后潜在的长期负面影响不可忽视。

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“HR名媛症”表象

过度包装企业形象与岗位价值…

招聘过程中，人力资源部门对外展示企业的良好形象，以提升企业在行业中的竞争力，本无可厚非。但HR“名媛”为了完成招聘目标、吸引优秀人才，往往会夸大企业在薪酬福利、岗位价值和企业形象方面的优势。

发布招聘需求时，他们会在各大群狂推诸如：大厂招人，待遇从优，等等，看似公司直招，可信度高，实际上可能公司不足50人，待遇低到不好意思开口，甚至连企业邮箱都不想买。

谈及福利，他们会称：公司壕福利，零食、水果、饮料、糕点、辣条……尽管吃！而实际上可能是团建靠AA，福利靠众筹。他们对外称弹性上下班，实际上可能是上班没弹性，下班常拖延，加班无工资，迟到要扣钱。

关于发展空间，他们一般会说，公司飞速发展中，平台好，晋升空间大。实际上可能是公司刚成立，人招不到几个，进来就是×总……

盲目跟风新潮招聘方式…

近年来，随着网络技术的发展和普及，各种新潮招聘方式层出不穷，诸如直播间招聘、抖音招聘、微博招聘、电视选秀、专业年会招聘、微信H5招聘、比赛与游戏招聘等等，不一而足。

上述招聘方式各有优劣，适用条件各异。

“HR名媛症”群体通常忽略新潮招聘方式与组织的匹配程度，对岗位招聘需求一知半解，盲目求新，比如：

• 原本只需要招聘基层员工，却混迹在各大行业论坛发布招聘广告；

• 建立企业官网投递简历入口，但却未能及时回复应聘信息、且招聘内容长期不更新；
• 花费时间和精力建立人才简历库，却没有能力做好储备人员的再开发；
• 为了填充研究型人员缺口，盲目开发抖音、直播等新兴娱乐应用招聘渠道等。

如此忽视企业招聘的核心诉求，盲目套用新潮招聘方式，最终必然导致招聘工作流于形式。

致力于打造HR专家人设值…

正如“拼单名媛”注重打造光鲜亮丽的外表，“HR名媛症”人群为把自己包装成职场精英，往往会刻意卖弄自己在人力资源方面的“渊博”学识，而缺少对企业发展的深入思考。

例如他们会在招聘环节建立结构化面试和非结构化面试制度，利用多种工具进行人才测评；在与业务部门沟通绩效时，采用复杂烦琐的考核方式；在设计薪酬体系时使用薪点制模式，等等，以此彰显专业性和无可替代性，打造HR实战专家人设。

以高管“心腹”自居…

相对于业务部门，人力资源部由于不直接为企业创造效益，往往地位尴尬。

HR“名媛”就会特别强调自己在组织中的核心地位。人力资源部门的工作职能，大的方面涉及组织架构调整，分子公司设立，岗位增加与裁撤，更包括一些具体工作如新员工招聘，人事任免，薪资福利等等，这些都是企业中的敏感事项，也是企业中大多数人关注的焦点。

人力资源部作为上述工作的具体承办部门，必然会首先接触到这类信息，企业负责人很多时候也会主动和人力资源部商量这类问题，这就使得“HR名媛症”人群很自然地把自己看成企业核心人物、高管心腹，工作也因此充满“神秘感”。

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“HR名媛症”潜在危害

增加企业招聘成本…

HR经理在招聘环节夸大企业形象与岗位价值，希望能据此招聘到优秀人才，但真相终会暴露，新员工入职后很快就会发现当初的描述与企业现实之间的差距，如差距过大，超出员工的心理承受范围时，离职是必然的。

一旦新员工大量离职，最直接的影响是企业前期为招聘新员工所付出的招募、甄选、培训等成本付诸东流，企业将不得不开始新一轮招聘工作，既浪费人力、物力，也增加求职者的试错成本。

助长华而不实的形式主义…

企业运营的核心是效益，企业中的一切经营活动都应当围绕价值创造来进行。

迈克尔·波特在“价值链分析模型”中，把企业的经营活动分为基本活动和支持性活动两大类，人力资源管理属于支持性活动，不直接创造价值。这就要求其管理活动必须更具针对性，更有效率。

在人力资源管理的六大模块中，可运用的管理模式、方法众多，但每种模式、方法都有其适用范围和应用场景，一些新潮的管理方式，甚至还没有经过实践的检验，远未成熟。

在这种情况下，打着“创新”旗号，求新求异，生搬硬套一些新潮、复杂的管理模式，不会给企业的价值创造活动提供实质性支持，只会助长企业中的形式主义。

损害企业品牌形象…

过度包装导致过高的员工流失率，离职者必然会将企业的真实情况带入社会，招聘失真的负面信息将很快传递到人力资源市场上，直接影响企业未来招聘工作的开展。同时，人们还会联想到企业在产品和服务上可能也存在表里不一现象，这将对企业形象带来负面影响。

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“HR名媛症”治疗方案

构建人才地图，做好人才储备值…

HR“名媛”包装企业形象的直接动因是希望在人才市场上尽快招聘到企业需要的优秀人才，但是在企业预算有限并且对外部市场不甚了解的情况下，把人才招聘作为一项短期“应急工作”注定难见成效。解决这一问题的有效办法是绘制人才地图，预先做好相关人才储备。

人才地图有两种形式：一是内部人才地图，即通过盘点企业内部人才，明确关键人才的发展现状、整体优势和劣势；

二是外部人才地图，即系统地了解、绘制对标公司及对标岗位的人才资历背景、工作职责、KPI绩效考评状况、薪酬水平和是否有离职意愿等关键信息。

根据内外两张人才地图，企业可以制定相应的人才补充策略，包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、关键人才招聘策略、薪酬水平、激励方式、职业发展等。人才地图的构建及运用步骤如图所示。

有了人才地图的指引，企业未来发展需要的人才，能够从组织内部培养的，有相应的对策措施和时间保障。需要从组织外部引进的，事先双方已进行了充分摸底和沟通。这些都将大大降低组织的招聘成本，而招聘的有效性则大大提高。

绘制候选人画像，匹配最佳招聘方式…

招聘方式的有效性取决于企业要招聘什么样的人才。传统上人力资源部门是按照“任职资格+岗位职责”选聘人才，但这种方式只能运用于一些通用类岗位如文员、会计等，对于一些专业性很强的岗位，仅仅靠这些有限信息难以招到合适人才，这时一个多维度的候选人画像显得尤为必要。

所谓候选人画像就是以岗位需求为基础而进行的多维度描述，包括年龄、性别、学历、专业、毕业院校、婚育、外语水平、办公软件操作、地域偏好、离职与否、沟通能力、性格、岗位任职资格、工作经验、工作性质、薪资福利等。招聘面试就是候选人画像和岗位画像相匹配的过程，只有知道候选人是谁，才能针对性制定招聘战略战术，确保“箭无虚发”。

绘制候选人画像一般分四步：

首先，收集候选人所有相关的数据信息，为候选岗位勾勒一个粗略的JD (Job Description，岗位描述)，明确该岗位任职者需要承担的关键职责和需要具备的基本素质能力。

第二，参照公司绩效优秀员工和行业内潜在候选人的人才轮廓，通过获取的理想候选人样本来识别目标候选人的基本画像。

第三，通过与业务部门管理层以及绩优员工开展访谈，提取用人的关键标准以及候选人的兴趣爱好、社交偏好和潜在需求，丰富候选人基本画像。

第四，整合岗位候选人相关信息，提取关键素质指标，建立胜任力模型，将胜任力模型与候选人画像进行对标，最终绘制出精准多维的候选人画像。

基于该画像，HR可以匹配相应的招聘方式。通过分析不同招聘途径的利弊，进而选择合适的招聘工具和渠道。表中是企业常见的候选人画像类型以及对应的招聘方式。

过度包装企业形象与岗位价值…

人力资源部门要提升岗位价值和服务水平，不能把眼光只局限在本部门内部，必须放眼整个企业，特别关注业务部门的工作重点与核心诉求，而实现这一目标的制度性安排就是岗位轮换或转型HRBP。

HRBP实施过程大致分为三个阶段：

第一阶段，做好与业务负责人的沟通协作，参与业务部门的日常工作，深入了解业务运营模式，找出工作中的重点与难点，从实现业务团队的小目标做起，逐步建立人力资源部和业务部门的互信。

第二阶段，主动发现业务中存在的问题，用贴近业务部门的思维方式建立匹配业务的绩效薪酬、正反激励以及评估方式，协助业务部门优化业务流程，提高工作效率。

第三阶段，以业务参与者和HR咨询师的角色，定期组织业务团队开展讨论交流会，不断输出业务体系的优化策略，并提高业务人员的管理技能。

通过岗位轮换或转型HRBP后，HR看待问题的视角将更加全面，其提出的人力资源管理方式将更加适合企业实际，从而在根本上杜绝形式主义顽疾，HR的工作也会因此获得业务部门认可，有利于持续提升部门及个人影响力。■

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