保障项目成功的4个关键机制

机制，是指各要素之间的结构关系和运行方式。指有机体的构造、功能及其相互关系；机器的构造和工作原理。语出清 丘逢甲 《汕头海关歌寄伯瑶》：“西人嗜糖嗜其白，贱买赤砂改机制。”在社会学中的内涵可以表述为“在正视事物各个部分的存在的前提下，协调各个部分之间关系以更好地发挥作用的具体运行方式。”（来源于百度百科）

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项目机制的内涵

顾名思义，机制是机构（结构）间的规则、制度，可以让机构（结构）间各要素可以按照既定的模式配合、协作，从而达到统一的目标。从项目管理视角出发，项目管理的核心是目标管理、资源管理、过程管理三个方面。其中，目标管理是保证项目目标有明确、清晰、可度量、可达到，同时有一致的理解，可以拆解为范围（需求）管理、进度管理、质量管理。资源管理是保障项目有足够的资源支撑目标的达成，拆解为成本管理、内外部资源管理以及采购管理。过程管理，是为了实现目标（上限），最优化完成资源预期（下限）而进行的项目过程管理，包括项目干系人管理、沟通管理以及风险管理。过程管理的核心即为机制管理，通过机制构建、机制推广、机制运行，保障项目人员对项目的目标、资源、进度、风险等有一致的理解，同时能高效协作，达成项目绩效。

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几个结论

因此，我们可以得出几个结论：

1.构建适合项目的机制，能够极大提升项目组的凝聚力，提升项目团队成员配合的效率，同时提高项目资源的利用率，提高各类资源“性价比”。

2.项目机制需要项目经理牵头建设，而且项目内外部事业环境因素都不相同，几乎很难复用已有的成熟经验，需要依据项目实际情况予以裁剪。

3.项目机制是一种最佳实践，是结合当前状态下探索的定制化的管理方式，能够让人、物、目标等有机结合，各方稳定运转。项目经理有必要主动思考并牵头探索，构建适合项目的管理机制，并在组织内推广运行。

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项目机制的构建思路

知道了机制的必要性，并且机制还具有独特性、复杂性，又不能复用（抄袭），那我们如何构建机制呢？给大家提供几个思路。

1. 关注需求。机制的构建需要建立在“项目管理需求”之上，有管理痛点，就会有需求，有了需求，才有针对性的解决方案。此处的需求并非项目本身的需求，而是为了达成目标、守住资源而开展的项目管理工作相关的需求和痛点。举个栗子，项目中每天产生大量的问题、风险，如果一个项目经理开展粗放式（就是根本不管）的管理，完全不规定何时、何地、谁来记录问题及风险，以及不规定问题风险的处理流程，有人打电话，有人发邮件，这样的项目根本就会一团混乱，根本无法达成目标，满意度也会很差。关注需求和痛点，深入调研项目为什么会产生这样的情况，是缺少哪方面的规则，再因地制宜，才能有好的效果。

2. 关注反馈。机制的本质是为项目目标服务，项目目标之一是保障项目相关方满意度在一个可以接受的范围（不会引起关键相关方的不满，同时绝大多数相关方都比较满意）。因此构建机制的过程必须要考虑到各相关方的诉求，这样做有两个好处，一是机制的构建充分吸纳了各相关方的意见，充分沟通，避免了理解不一致和不认可的风险；二是为后续机制的推广和运行打下了良好的基础，能确保大家确实是按照机制的要求互相配合开展工作。

3. 关注成本。机制的成本体现在两方面，一是机制的建设成本，机制是为了项目成功而创造出来的、独属于该项目的管理产物，因此机制的构建、推广、运行、反馈（机制是否合理、有效，有多少效果等），以及大家利用各类机制来配合工作的过程中，由于改变了工作路径（原来是某种做法，现在必须发生变更），都需要适应的，是有成本的。这个成本是一定存在的，甚至是团队按照新的规则和要求重新磨合的机会。另一方面，机制良好运行，也就是遵守机制带来的奖励，和不遵守机制带来的惩罚，需要一定的成本才能达成，一般是在管理预算中的经费，或者公司内部的管理机制。

4. 避免重复。虽然机制具有一定的特殊性，随着项目特性而调整，但也没必要为了造轮子而造重复的轮子。在构建机制前，可以充分查阅公司内部的管理体系，找到需要管理的项目在体系中的位置，定位到具体能参考的文件，如员工手册、项目管理制度、项目集管理制度等。再与组织级项目管理人员，如PMO同学充分交流，还可以与资深项目管理专家请教，去看哪些机制可以直接沿用，哪些相似的机制可以拿来改造。一般来说，如果某项目隶属于某项目集，或者在弱矩阵中隶属于某职能部门，那么默认项目是需要参考上面的机制，再结合实际情况有一些个性化的管理。

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必须构建的4个机制

为使项目达成既定目标，资源得以有效利用，项目经理必须主动构建4个机制：组织管理机制、决策机制、过程管理机制以及奖惩机制。分别详述如下：

1.组织机制。组织机制描述了项目的组织架构，包含组织角色、核心角色、具体角色，以及各类角色的职责边界。通过充分的识别和论证，能够让所有相关方清楚自己在组织中究竟是什么位置，需要完成哪些工作。组织机制是项目管理中，人员各司其职的基础，是WBS的前置必要工作。

组织角色：承担统筹、整体管理的角色，能够跨越各细分小组，整体管理项目的目标、进度、问题、风险等，同时能承担项目中的决策工作。

核心角色：承担某类角色的关键人员、一号位，如项目一号位、产品一号位、研发一号位、业务一号位等，负责承担这类角色的统筹、计划、管理以及决策职能。

具体角色：承担某类角色的具体人员，负责该类角色的具体工作执行和反馈。如研发、测试、风险管理、质量管理等。

2.决策机制。决策机制规定了项目产生的诉求（方案、问题、风险）如何让各相关方达成一致的规则。具体的决策规则可以因项目而异，但必须遵循自上而下的项目管理制度，并且达到大家的共识。决策机制要明确决策的类型、决策规则、反馈方式以及决策的时效性。

常见的决策机制：

逐层升级决策：项目产生的问题、风险由具体人员进行记录并跟踪，先在相关小组内沟通确认，如无法达成共识，再上升到项目组织、职能组织以及高层会议组织中。通过逐层升级，获取事物的最终判断。

专家表决决策：项目产生的待决事项，可以通过成立专家小组的方式，指定专家组长或者专家成员举手表决的方式进行决策，如项目验收、项目变更评审等。

第三方机构决策：项目的待决事项，可以邀请第三方机构，通过调查研究并给出专业报告，代表决策成果。如项目质量结果、项目审计结果等。

以上决策方式按需选取，再次强调下，需明确决策类型、规则、反馈方式以及时效性。

3.过程管理机制。过程管理机制描述了项目上各团队成员如何互相协作，以及如何完成任务，即：在什么时间点、用什么工具、完成什么要求、的工作。

会议机制：项目有哪些会议，什么时间、方式开会，需要谁参会，会前需要准备什么材料；

信息同步机制：项目会定期输出哪些信息，通过什么方式同步给大家（即时通讯工具、邮件、还是会议）

项目作业：项目需要定期完成哪些输出物，有什么要求，什么时间点交给谁，等等。

这些都明确了，大家才能更好配合，工作也会更高效。

4.奖惩机制。这是4个基础机制中最特别的、最必要的也是最重要的机制。以上3个机制说的都是具体怎么去做，而这个机制则描述了遵守机制和不遵守机制带来的后果，这样才能让大家有更多的动力，同时也增加了“违规”的成本。

奖励机制：奖励机制有两种，一种是跟目标挂钩，目标达成则完成相应的奖励，完不成则奖励打折或者取消。二是跟目标无关，按季度、年度发放一些奖励，激励大家不断进取。好的奖励是能促进激发自驱力的，在保障项目利益、公司利益的前提下，有时候也不能太抠门。哪怕钱不多，发放点其他的福利也能慰劳咱们打工人不是~

惩罚激励：基于奖励激励，如项目重要性特别强，同时试错成本非常高（参考各大公司必赢之战），那么需要建立相应的惩罚措施。具体我就不出主意了，不能伤害广大友军~

话说回来，不管是奖励还是惩罚，结合公司实际情况，项目经理适当为成员争取利益，也是项目成功的必备条件。

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