“专精特新”国家战略，中小企业的发展机遇

最近，不少企业家学生都不约而同跟我问到同一个问题：“路老师，专精特新的企业发展战略对于我们来说意味着什么，如果说它是一种机会的话，我们企业到底该怎么做？怎么理解这个机会？它对于企业的重大意义又是什么？”

今天就跟大家谈谈这个话题。

“专精特新”的战略部署

“专精特新”战略部署

习近平总书记在中央财经委员第五次会议上提出“培育一批‘专精特新’中小企业”的重要指示精神；

党的十九届五中全会提出“支持创新型中小微企业成长为创新重要发源地”；

《政府工作报告》和国务院促进中小企业发展工作领导小组工作部署，在“十四五”时期进一步提升中小企业创新能力和专业化水平。

通知发布

1月23日，财政部、工业和信息化部联合印发《关于支持“专精特新”中小企业高质量发展的通知》。

实施内容

将通过中央财政资金引导，促进上下联动，将培优中小企业与做强产业相结合，加快培育一批专注于细分市场、聚焦主业、创新能力强、成长性好的专精特新“小巨人”企业，推动提升专精特新“小巨人”企业数量和质量，助力实体经济特别是制造业做实做强做优，提升产业链供应链稳定性和竞争力。

工作目标

着眼于推进中小企业高质量发展和助推构建双循环新发展格局。

2021-2025年，中央财政累计安排100亿元以上奖补资金，引导地方完善扶持政策和公共服务体系，分三批重点支持1000余家国家级专精特新“小巨人”企业高质量发展，促进这些企业发挥示范作用。

支持国家（或省级）中小企业公共服务示范平台，为国家级专精特新“小巨人”企业提供技术创新、上市辅导、创新成果转化与应用、数字化智能化改造、知识产权应用、上云用云及工业设计等服务，并对重点“小巨人”企业提供“点对点”服务。

带动1万家左右中小企业成长为国家级专精特新“小巨人”企业。

“专精特新”战略背景

全球产业链竞争新态势。

当前，全球经济格局正在发生着深刻变化，突如其来的新冠疫情深刻改变了全球的政治与经济秩序，中美贸易战进一步加剧，技术被卡，出口受限，中国不得已开启内循环。

德国企业竞争力模式的启示。

全球“隐形冠军”之父赫尔曼·西蒙，在过去二十余年间，对全球2734家隐形冠军企业的数据进行了收集、调查。

调查发现，德国拥有全球数量最多的隐形冠军企业，数量高达1307家，占比接近一半。

美国、日本依次排在后面，隐形冠军企业数量分别为366家、220家。

而中国却只有60多家。

（比如：公牛插座、宁波博威的切割丝、青竹颜料、伏龙同步带、多米来厨师服、嵊州双鸟葫芦一年卖掉40万个葫芦，连续10年保持全销量冠军、鲁花花生油……）

关于隐形冠军

多数不为人所知，隐形冠军中最大的企业，也远不及世界五百强的体量，就算在德国也不算大。

在西蒙的抽样统计中，隐形冠军的平均年营业额是3.26亿欧元（合人民币26亿左右），其中1/4的公司只有不到5000万欧元（合人民币4亿左右）的营业额。

隐形冠军往往在各自细分行业中占据领导地位，市场份额要么是世界前三，要么是某一大陆第一。

超过2/3的隐形冠军生产工业产品，1/5的隐形冠军涉及消费类产品，另有1/9属于服务业。

隐形冠军为何隐形呢？

主要有两个主要原因，一是绑定大企业，为大企业配套，二是注重客户的细分。

隐形冠军企业大都不做终端产品，而是为大企业做配套，给大企业提供其不愿意生产的零部件。

以德国伍德（Würth）公司为例，生产螺丝，它从一个3人企业成长为一家典型的隐形冠军。客户定位于全球各个行业的生产型企业，例如机械、化工、精密仪器、家具等，甚至汽车和飞机。

各个企业为了保证自身产品的质量和安全，一般都会选择伍德公司生产的螺丝钉。

比如：一家专门生产高压清洗水泵的隐形冠军Kärcher公司，它们的产品代表着高质量，当然也是高价格，其客户定位于清洗公司及相关房地产企业，甚至物业公司。

虽然大众不知道这些企业，但它们的产品往往是应用企业的不二选择。因此，隐形是它们自己的定位和战略性选择确定的。

隐形冠军企业不是刻意回避公众，更不是指企业对自己经营及管理模式、客户结构、核心技术、市场份额等进行保护或保密，而是长期专注细分市场、为特定客户服务的结果。

隐形冠军企业和产品在业界也是大名鼎鼎、有口皆碑的，只不过大众并不知晓而已。

工业发达国家必经的转型之路

当前中国制造业也处于关键的转型升级期。这一发展阶段，中国当前很像当初德国制造业转型期。或者说，这也是所有工业发达的国家必经的转型之路。

尽管我国有着巨大的发展前景，仍要大力发展隐形冠军企业数量。

中国制造业大而不强，而隐形冠军企业的作用是推动制造业实现质的转变。从这点来看，隐形冠军企业数量越多，即代表越多的行业已经处于全球领先地位。

隐形冠军企业的成功之道

1.目标明确。

“隐形冠军”企业都有一个极其明确的目标，诸如“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的”、“我们要做市场的领袖，不作他想，第二的我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖”等。

2.专注偏执。

面对全球化的竞争压力，面对日益个性化的消费者群体，一家企业惟有通过自己能提供的最好的产品才有可能鹤立鸡群，赢得客户，而这需要极大的专注，且近于偏执。这是“隐形冠军”们得以成功的一个关键。

它们克服了多元化的诱惑，非常注意限制企业的业务范围，把自己的市场界定得很窄，力图在一个具体的产品或业务上形成绝对的竞争优势。

3.掌握客户。

“隐形冠军”企业在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一——在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘；

而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。这些企业的国际化程度大都是相当高的，而且在很早的时候就开始了国际化的征程。

4.另辟蹊径。

“隐形冠军”企业的创新未必源自艰深卓绝的高科技，但一定是对客户有价值的创新。诸如节能灯市场的领先者广东中山欧帝尔公司，2005年销售增长最快的产品是“排气灯”，在海外市场尤其受欢迎。

这个产品的创新很简单，就是在一个环形的节能灯中间嵌套了一个排气扇。但是它很好地解决了卫浴、厨房等狭小空间既要安装排气扇又要安装吸顶灯的麻烦，可谓行业领先，赢在另辟蹊径。

5.与狼共舞。

竞争似乎并不能给“隐形冠军”企业带来恐惧感，相反，它们更多的是选择与狼共舞。

“隐形冠军”企业经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起，最强大的对手能促使其成为世界领袖。

与前者竞争，与强者并存。

中国隐形冠军的典范：双鸟“葫芦”

5月21日，工业和信息化部中小企业局公布了全国第一批专精特新“小巨人”企业名单，“双鸟”榜上有名。从零起步，“双鸟”凭借精、深、专，成为国内同行业不折不扣的“隐形冠军”。

精：专攻“心脏”

今年73岁的张文忠曾是一名木匠，1984年，他创办了一家五金厂，即“双鸟”的前身。起初，五金厂只生产罩壳等葫芦配件，利润很低。

2000年前后，张文忠迈出关键一步——直接生产葫芦（整机），不再只做配件供货商。

一个葫芦，大大小小的配件有60多个，最核心的是链条。“链条相当于人的"心脏"，决定着起重机的承载力和稳定性。”

张文忠坚定地做精链条。那时，链条生产设备最先进的出自德国，但进口机器昂贵，公司没有足够的实力购买这类设备。彼时，张文忠得知上海一家机械厂有两台德国链条生产设备打算转让，他连夜赶赴上海。

旧设备运到公司后，张文忠并没有急于投产，而是带着一批技术员，把机器拆开重装。大伙儿废寝忘食地钻研，仅用半年时间，国内第一台小型全自动链条编结机改良成功。

链条生产过程中，少不了淬火环节，张文忠又带领技术人员自主研发，仅淬火工艺一项就取得了6项国家发明专利。

对链条品质的执着，让“双鸟”始终掌握着葫芦的核心技术，这也是其产品在市场广受欢迎的根本原因。在港珠澳大桥等重大项目上，都有“双鸟”的身影。

韩国客商姜载曦称赞道：“我们合作20多年了，很多国家的货都用过，但"双鸟"葫芦的质量一直杠杠的。”

路长全教授与葫芦大王张文忠

深：创新不止

做精链条，让“双鸟”在竞争激烈的葫芦市场闯出了一条路，而永不停歇的创新是其持续健康发展的源泉。

随着国内外工程建设项目的复杂化，“双鸟”新产品层出不穷。在矿业领域，作业时产生金属碎屑，与一些粉尘混合后容易发生爆炸，公司研发出防爆葫芦；在海洋领域，传统金属罩壳等容易腐蚀，影响葫芦的稳定性和寿命，公司研发出耐腐蚀葫芦。

为研发专门用于搬运特高压电缆的葫芦，耗时两年终于研发成功。“现在电缆的重量越来越大，我们葫芦的承重也要及时跟上，如果不创新，随时可能掉队。”。

“颜值革命”和“瘦身行动”是“双鸟”两大创新法宝。随着人们审美观念的多元化，公司掀起了一场“颜值革命”，从最常规的圆形葫芦，到三角形、扇形、菱形等各种外观，满足了不同客户的需求。有些葫芦笨拙，公司又展开“瘦身行动”，研发出铝合金罩壳的葫芦，成功“减肥”50%。

专：坚守主业

创业者张文忠打下“双鸟”基石。2012年，张文忠将“双鸟”管理权交给三女婿盛嘉庆时，爱好书法的他题下“百年双鸟、葫芦经典”八个字，鼓励盛嘉庆一如既往地把葫芦做到极致。

但到了2016年，已退隐4年的张文忠看到公司发展不错，就想扩大经营范围，圆自己年轻时的“冲床梦”。此时，“守业者”盛嘉庆十分理性，仔细考察后，果断提出反对意见。最终，张文忠被他成功说服。

只有“一心一意” ，才能“专精特新”。