西贝万能的合伙人机制？事实真是这样？

“创造喜悦人生”是西贝企业文化中的“使命”。同时，西贝餐饮集团内部有个事业理论：通过选择奋斗者，培养奋斗者，用好奋斗者，成就奋斗者，创造喜悦人生。

在华为一份会议纪要里，曾记录了任正非的一次讲话：2000年前，我曾是忧郁症患者，压力大到多次想自杀。直到2006年，我在西贝莜面村吃饭，我们坐在大厅，一群西贝的服务员正在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。我看到她们那么积极乐观、热爱生活，爽朗的笑容直接感染了我，为什么我不想活下去？那一天，我流了很多眼泪，从此再也没有想过要自杀。”

看来，“喜悦人生”既是为奋斗者自己创造，也是为客户而创造。可，如何创造呢？又凭什么能创造呢？西贝的合伙人机制正是其中的关键要素。

西贝蓝图

一、西贝的“合伙人基因”

2002年，24岁的大学毕业生齐立强在深圳先科公司工作半年后，辞职来北京，被贾国龙聘为西贝餐饮总经理，后又被聘为亚运村店总经理。“老板真大胆！我什么干部都没当过，就要我做总经理。”齐立强说。由于亚运村店经营不善， 2003年西贝免去齐立强亚运村店总经理职务，改聘齐立强为西贝市场营销总监。

当“老总”的经历刺激了齐立强的创业热情，他于2003年4月辞职，南下深圳开了一家名为“西北美食城”的餐厅。当年10月，贾国龙来深圳，提出：“小齐，咱们合作吧。”于是收了西北美食城70%股份，改名西贝莜面村深圳店，齐立强占30%股份，仍做总经理，这就诞生了西贝创业分部制当中第一个创业的老大。西贝华南第一家门店深圳八卦岭店距今也已经有了18年的历史。

根据相关资料显示，齐立强目前在与其西贝分部相关的十多家企业中持有股权。

二、西贝合伙人机制构建

1、西贝子公司经营模式

A、子公司股权架构

创业分部和西贝总部是利益共同体，西贝拓展新区域成立子公司时，一般情况下，创业分部占40%股份，总部占60%股份。创业分部下设创业支部，分部老大、支部经理和分部骨干都持有公司股份。每个创业分部的决策权很大。贾国龙的定位是，老板和大家一起设定方向，总部赋能，分部各自创造，老板兜底。

以西贝子公司深圳西贝喜悦餐饮有限公司为例：

沿着线索再查一下持有40%股权的深圳同力餐饮管理合伙企业股权结构，如下：

合伙企业中合伙人之一的刘强，是当年贾国龙派给齐立强的第一任厨师长。贾文军，根据相关资料显示，应该是西贝创业支部的经理。两人股份数量相当，间接持有深圳西贝喜悦餐饮有限公司4.5%的股权。

B、对子公司运营支持

西贝总部给了他们最大程度的股权下放，每一个创业支部就像是西贝分封在外的诸侯，他们只需要向总部上缴一部分的利润，余下的由创业支部自行分配。

为了让创业支部在开店初期拥有一个易于成长的“温室”，西贝总部会在开店的前三个月承担所有的资金成本，这就让西贝的团队避免了资金链断裂的问题，在一开始就胜过了许多独立创业的小团队。

但是这种“庇护”并不是无限期的。以三个月为限，这些创业支部负责的门店就需要实现盈利，和总部分享利润。也就是说，每一家新店开业三个月之后，西贝总部就开始进行资金回流。这样的机制运行之下，西贝总部基本上不会面对投资期限过长，无法正常运转的问题。

2、西贝合伙人收益机制

贾国龙说：“高级人才怎么管？不是‘管’着干活，是‘捧’着干活！我只想，我对他的开发、支持、激励够不够？”

A、经营收益（实股分红）

英雄不问出处，在西贝创造了价值就能当上股东。正如上文说过的案例，仅深圳西贝喜悦餐饮有限公司而言，其名下有10家分公司（实体店），这可是会下金蛋的母鸡。作为股东，创业分部及创业支部的骨干怎能不一心扑在工作上？怎能不认真贯彻门店标准？怎能不想着多开几家新店？

另外，西贝也会将新公司分配股权给一些进行新区域开拓的员工。比如齐立强分部中有很多昆明籍的员工，在深圳工作了很多年，特别想回家创业，就出于这个原因，齐立强分部开始在昆明开店。也因此，查看西贝很多子公司股权结构时，会发现很多员工作为创始员工出现。

B、奖金收益（虚拟股分红）

作为总部绝对大股东的贾国龙夫妇在西贝公开承诺带头向下分利，每年拿出自己50%以上分红发奖金。2018年1月西贝年会，贾国龙现场发出7000万“喜悦奖”。

而在门店层面同样贯彻了分利的理念，每个门店60%的利润上缴，40%的利润自由支配。贾国龙还给分部老板、总部高管立下一条规矩，各门店年收入超出1000万的部分，再拿出50%激励自己团队里各级奋斗者。

贾林男曾写过一本畅销书《西贝的服务员为什么总爱笑》，为什么爱笑，大概与这种奖金分红的方式关系很大吧。

三、西贝合伙人机制的作用

西贝，是持续进化的西贝。

一代店：21世纪头10年的西贝主力店面，通常开在城市边缘，数千平米的街边大店，近200道菜品。

二代店：2010年以后，西贝开始进驻城市商业综合体， 700～1000平米，100道左右菜品。

三代店：全部开在一二线城市核心商圈，300～600 平米，50道左右菜品。2014年西贝三代店开出来后，贾国龙在现场感慨道，“真是神来之笔啊”！

2013年4月，初任创业分部总经理的王龙龙开北京王府井店，门店面积1200平米，投资近1000万，员工110余人。这是一家标准的二代店， 虽然也赚钱，但模式太复杂，管理太累，效率不高，想开一家小店的种子在王龙龙心中埋下。

总部听说王龙龙要折腾出一家小店，一度要否决，贾国龙就说了一句话：“试试嘛，谁知道行不行呢？”

结果，4年间，王龙龙分布从只有3家店发展到拥有27 家门店，1500 名员工，2018年年营收4.5亿。三代店的诞生更带来了西贝莜面村的爆发式发展，门店数从2014年底的60家，飙升至2018年底的325家，跻身中餐龙头。

以上，是一个较为典型的合伙人创新案例，实际上西贝合伙人的创新与拼搏的故事数不胜数，这就是有效运转的合伙机制所迸发出来的力量。

四、合伙人机制是万能的灵丹妙药？

贾国龙一直有由正餐向快餐延展，开出10万+店的雄心。基于此，西贝相继推出了西贝燕麦工坊、西贝燕麦面、麦香村、西贝超级肉夹馍、西贝酸奶屋等五个快餐品牌。

从西贝快餐品牌主体公司几易其名的过程便可大致了解它的波折坎坷。

在此过程中，西贝依然贯彻了其合伙人机制，见下图：

西贝在快餐推广的战役中屡战屡败，似乎合伙人机制并不是万能的灵丹妙药。

贾国龙也曾经提到，组织的竞争力是靠多个维度的因素保障的，分利只是其中一点。

当然，也不可否认西贝合伙人机制的作用，试错必然有成本，但是“小步快跑”的试错成本可控，而一旦成功了，如“西贝三代店”一般，那么所产生的价值将是不可限量的。

如今，西贝在快餐这一领域又推出了新的品牌“贾国龙功夫菜”，截止到2021年3月底，西贝已经陆续在全国200多家门店设立了贾国龙功夫菜的档口。

2020年西贝喊出了功夫菜“年销售额50亿元”的目标，考虑到西贝在2020年的销售额也仅为55亿，这相当于再造一个新西贝，难度可想而知。但，事情都是靠人做出来的，笔者相信，西贝合伙人机制已经为西贝创造了足够厚的安全垫，企业的下限有了，合伙人机制的使命是继续拓展西贝的上限。再造一个西贝也许只是时间的问题。