文|刘斌（中国人民大学管理学博士，知本咨询首席国企改革专家）

编辑|亿亿

导言知、行、果合一，是各级企业顺利推动国企改革三年行动的哲学工具。
知蓝图、知关键、知短板，描绘了在“知”这个环节上，对国企改革家们的一点期望。
行，是改革的本体，也是改变、改进、改良的核心过程，从重要性来说，更需要我们好好把握。

今天我们就来摆摆龙门阵，说说国企改革三年行动中怎么行、行不行的问题。

三年行动，要保证在今年年底前完成70%以上的改革工作，这是硬要求。

到目前为止，各级国企都很重视，纷纷推出了本企业的实施落地方案和计划，分工、分责、分任务，呈现出各条线路并行开工、逐项推进、挂图作战的态势，令人鼓舞。

不过，亲身参与到很多企业的具体改革实践工作中，却感觉到这场战役并不是那么好打赢的。

时不时有一些很特别的场景浮现在眼前：

有时，企业一些非常大胆的改革方案，从第一版开始，在不断地报告、请示、修改、再报告、再请示、再修改，最终获得批复的过程中，改革范围持续缩小，改革力度不断损耗，最后成了对目前现状的小修小补。

有时，企业成立了大大小小各类改革组织，报告、报表做了一大堆，PPT也总结提炼的十分漂亮，但是仔细看进去，“我还是从前的我”，从应对检查评估的硬件要求、外表体格观察，这是改革的优秀者，从解决企业实质问题的评价，企业的改革唯独缺少灵魂。

有时，企业推进改革遇到各种各样的困难，有政策不配套的问题，有历史遗留的难题，有企业决策者担心的个人问题、团队问题。

看到这些改革的问题，企业的决定是“行稳致远”，看看能不能绕开，试试能不能回避。

改革变成了避重就轻，蜻蜓点水的一道反射弧。

虽然，我们所经历的改革，可能只是国企改革三年行动中很小的一部分，但是所发现的这些改革过程难题，还是很有必要找找病因，议议药方。

上行，还是下行？

一读这个半句话，肯定歧义。

这里的关键意思是，国企改革三年行动，到底谁先改？是集团一级总部、二级总部先改？还是下属企业先改？

“一个抓手、四个切口”的各项改革内容能看出，很多都是下属各级企业的事情，因为他们才是一线作战部队，改革的成效必须在这里做实、落地。

但是这些改革如果没有来自集团高级决策中心，特别是一级总部、二级总部的全力推动和支持，是肯定不行的，因为集团管控体系规定的最终决策单位在这里，不在下面。

国企改革三年行动，至少是上下一起改、一同促，才对。

不过，在少数集团，主管决策的一级总部、二级总部，改革的进程滞后了。

滞后体现在几个方面：

认识滞后。有些决策者考虑，“无论是做实下级企业董事会、授权放权，或者推行市场化薪酬、中长期激励，改革红利分享在下级，改革决策风险在上面”，所以本着最大程度控制风险的角度，改革的力度还是小点儿好，最好在有限的范围内进行。

这种心态认知就产生了下属企业的改革方案，每上报一层，就损耗一圈的必然结果。

体系滞后。建设中国特色现代企业制度，董事会建齐配强，激发微观主体活力，这些强有力的改革原则，正在对现行的一些集团管控体系造成冲击。

坦率的说，不少集团管控的老路子、旧模式已经不能适应改革的要求，比如集团公司各级的授权力度要加强、授权评估要完善，比如计划命令型垂直管控体系要与派出专职董事制度结合优化等等。

集团总部体系建设工作如果不抓紧改、不先改到位，下属企业的改革就很难推的动、落的实。

所以，个人认为，国企改革三年行动，最大的改革主体并不是基层企业，也不是改革试点企业，而首先应该是集团一级总部、二级总部。

只有上面改革到位，做到“上行下效”，改革的红利才会实现。

怎么改呢？一是观念，二是政策。

总部里的决策者、参谋者都是精英中的精英，观念要从审批、风控、免责转变到授权、创新、担当，需要机制保障，让他们也能分享改革红利，也能换位思考。

集团总部已经适应的管控体系必须进行优化调整，以适应改革的要求，建立治理型管控和股权董事制度、建立动态授权评估机制、减少人为对下属企业经营干预，这些都是摆在案头的迫切工作。

真动，还是佯动？

改革，有的企业形神兼备，有的企业徒具其表。

一位企业朋友和我开玩笑说，“你看没看出来，有的企业搞的这个任期制与契约化管理，就是假动作啊…”

星星还是那个星星，月亮还是那个月亮，山也还是那座山哟，河也还是那条河…

人没变、岗没变、考核没变、薪酬没变，就是那个签的文件改了改版面，加上一些新概念。

形式上，全部满足上级要求；实质上，基本原定没动。

“虚晃一枪”式改革行动，可能还不只存在于这个企业。

搞出假动作来，原因也不难找，简单说就三个字：

不愿改！

我们再找原因，为什么不愿推动改革呢？

第一，心态障碍。一些企业觉得自己状态挺好，干得不错，平平安安、稳稳当当也是福啊，改革就要重新洗牌、再找平衡，为什么要去得罪人？为什么要干这个有风险的事呢？

第二，习惯障碍。每个人都有习以为常的事情，都有个性偏好，发展到企业里面，时间一长，一些难以理解、难以接受的不正确做法，也变得正常不过了。

当改革内容要涉及这些变化的时候，反而很不适应，不愿意去碰。

三项制度改革，为什么有的企业明知用人和激励有问题，却迟迟不能碰硬？改革难以深化，只能做做样子？习惯障碍是一个重要原因。

第三，利益障碍。改革要重新划分利益格局，那就势必影响到一部分人，在这个时候遇到的改革行动阻力最大、最直接。

比如上面那个搞任期制与契约化的企业，如果真正把“刚性兑现”原则落实到位，公司的经营目标要提高，收入结构要优化，考核不达标要下马，对于企业领导班子成员就产生直接影响，所以从这个角度看，搞搞“假动作”也是本能体现。

三年改革行动，要的是真改革，不是佯装改革。

推动真改就要从根子上解决这些“不愿改”的问题。

我建议三点措施：

措施1：激励改革

要在集团公司、下属企业不同层面上，设置激励改革的专项奖励，让成功的改革者，也能像科研专家一样拿到重奖、大奖，并且为他们的未来的职业发展增加重要评价砝码。

这样，改革者的观念问题就能有所转化。

措施2：监督改革

不换脑子，就换位子。

要充分发挥股东单位、外部机构、职工群众的监督力量，对于摆摆架子的形式型改革、报表文字的汇报型改革，要积极差评，督促整改。

措施3：包容改革

集团公司要把尽职容错免责制度和对应清单做在最前面，要给下属企业改革者撑起一片天，张开一个温棚，鼓励改革中的创新行动，而不是让下属企业自己去干这件改革环境营造的事情，因为这本身就是集团公司的职责。

进取，还是等待？

改革的效果取决于改革的力度，改革的力度又和改革的思考有因果关系。

三年行动刚开始不久，但国企改革已经做了40年，我们发现一些国企不断创新、不断进取，持续创造改革新标杆，另外一些企业虽然在同一地区、同一行业、面对同一阶段的外部环境，但表现却天壤之别。

我想这个现象，也一定会在三年行动结束时，展现地淋漓尽致。

区别在哪里呢？先听我讲个故事。

最近我经常给企业的朋友们讲一讲国企中长期激励的工具应用策略，就有人问一个问题：

“请问，您讲的这个激励工具，发放时是不是计入我们企业的工资总额？”

“再请问，现在中长期激励的工具，有没有可以算在工资总额之外的？因为我们企业工资总额不够用，如果没有工资总额之外的政策，这些工具对我们就没什么用。”

我在台上，只好用政策规定的内容进行回复，但总感觉没完全说到位。

直到我接触另外一家企业的负责人，和他讨论这个问题时，他的话帮我找到了答案。

这位企业老总说，“这次改革是要帮助那些干得好但却没地方发钱的企业解决问题，肯定不是要帮助那些干得不好却想找地方发钱的企业解决问题”！

这句话是最关键、最形象、最朴素的总结。

对工资总额的认识，每每折射出不同国企对于改革问题的心态和理解差异。

一些企业，就像上文提问的那家企业一样，看到的是工资总额不够分的现实问题，却很少去想怎么通过改革方式来激发企业的业绩创造能力，把规模、利润、人均贡献做上去，这样不就解决了根本问题吗？

工资总额管理制度，摆在那里的就是一个“工效挂钩，市场评价”的正常分配机制，而且还在不断优化中，这个制度并不是一个推进改革的前提条件，而应该是推动改革的动力机制。

面对工资总额限制的问题时，一家企业是采取进取改革的状态？还是采取回避和等待的心理？是认真反思“为什么工资总额不够？”，还是不断质问“凭什么工资总额不给够？”，是持续追查自己的效益问题、效率问题、用工冗员问题和薪酬分配合理性问题？还是不断盘算怎么搞一些新增的总额来填充？

我想这些思考问题的路径差异，一定会对企业三年改革行动的结果造成重大影响。

站在改革的关键路口，选择什么样的姿态，就一定得到什么样的结果。

进取冲锋是一种改革姿态，等待观望也是一种改革姿态，垂头丧气也是一种改革姿态，怎么选，怎么干，你说了算。

把今天的内容小结一下。我们重点说了三个词：

上行 真动 进取

我不想成为祥林嫂，更不想制造废纸废字。

三年改革行动，关键看行动，读一读、想一想，别耽误时间，干吧!

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