文|关哲（知本咨询国企创新研究院院长、国企战略及对标资深专家、国际注册管理咨询师）

导言

“‘十四五’规划和2035年远景目标纲要”，将科技创新提升了前所未有的战略高度，对创新链条的各个环节都提出了明确的发展要求，在提升企业技术创新能力一章中，明确提出要“支持产业共性基础技术研发”。

对于大部分中国企业来说，在科技创新方面，往往仅重视创新链条后端的产品开发与应用环节，对创新链条前端的共性基础技术研发缺少关注，但随着我国领先企业的快速成长，在诸多技术领域已经迈入无人区，旧有以模仿为主的科技创新方式，已经难以支撑企业发展，构建自主创新能力，完善科技创新链条，补足共性基础技术短板，已成为中国领先企业的必然选择。

而企业中央研究院，就是开展共性基础技术研究的重要科技创新组织形式。

一、中央研究院的功能定位

当前，世界领先企业普遍建立了以中央研究院为核心的研发创新体系，而近年来，随着我国企业的快速发展，大量企业成为世界级公司、世界领先公司，在研发创新体系建设方面，也应借鉴世界领先企业的组织管理建议，开展和完善中央研究院体系建设。

要建立自己的中央研究院，首先要明确中央研究院的功能定个位。

一般来说，中央研究院一般包括四个方面功能：

第一是规划和协调企业的科技创新资源。

中央研究院的建立，通常就是在企业原有下属各个分子公司，相对分散的研发组织基础之上，在集团层面，建立的一个从上到下一体化的同时，又与各个原有研发组织机构紧密联系的垂直管理组织体系。

所以中央研究院从设置之初，往往就带有统一规划和协调集团公司科技创新资源的任务，负责起草集团的科技创新战略规划，并基于规划方向和侧重，调整不同技术研发领域的资源分配比例；在遇到重大科研课题时，集中调配集团研发力量，开展攻关；同时，对下级研发单位间存在的研究方向重复或交叉的情况，进行调整和优化等。

第二是开展前瞻性技术、共性技术的研发。

中央研究院作为企业的最高技术研究机构，其定位，不是替代下级分子公司研发机构，而是要着眼于具有前瞻性的、共性的基础技术，进行研究和开发，以支撑和提升集团企业的整体创新能力。

典型如南方电网科学研究院，作为南网的中央研究院，除了负责为南方电网发展规划、工程建设、安全、经济、优质运行和信息化建设提供全方位、全过程的技术支持与技术服务外，更加重要的工作是负责开展电网基础性、共性、前瞻性核心技术研发，承担国家级、省部级、行业及学术组织和南方电网公司系统重大课题的研究与实施。

第三是推动应用性技术的产业转化。

中央研究院运转一般依托于企业，就必然要服务与企业。

在开展共性基础技术研究，提升企业整体创新竞争力的同时，也需要推动创新成果向商业的转化，从而真正实现企业市场竞争力的提升。

例如西门子的中央研究院与业务部门共同制定技术地图与产品迭代规划。

西门子的技术地图，由其中央研究院主导，业务部门参与来完成，对企业重点发展的技术领域，做出未来20年的发展路径规划；而其产品迭代规划，责由其业务部门主导，中央研究院参与来完成，对未来3-5年的产品设计、生产和销售环节中所需要的技术，进行规划和计划。

技术地图与产品迭代规划结合，从而使西门子的共性基础技术研究，有效适应市场需求；同时，又进一步促进了其共性基础技术研究向产品与市场转化。

第四是技术情报的动态追踪和分析。

科技创新工作的开展，往往需要大量的资金、人力和其他科研资源投入，而研究结果能否达到预期，为企业带来收益，都存在较大不确定性。

技术路线选择的错误，往往导致企业在竞争中处于不利局面，甚至面临经营危机。

所以持续、动态的技术情报追踪与分析，也就成为了把握企业科技创新全局的中央研究院的重要工作。

在这方面，海尔为我们做出了表率。

随着国际化战略的不断深入，海尔在全球设立了大量的信息站，及时搜集国内外科技情报，并检测竞争对手技术动向，传递回海尔的中央研究院。

基于上述情报，海尔中央研究院开展动态的全球技术趋势分析与追踪，一方面是为集团技术战略、产品战略提供决策建议；另一方面是为海尔全球制造、采购和服务部门提供技术改进和优化支持。

二、中央研究院的组织管理

1.组织架构设置

目前，国内外领先企业的中央研究院组织结构设置方面，普遍根据技术领域的差别，进行了业务板块式的划分。

典型如西门子公司，作为全球领先的工业制造业企业，同时也是全球最具创新活力的企业之一。

其研发组织，在经历统一，分散，再集中的过程后，如今已经形成了多中心的稳定研发体系。

目前，西门子的中央研究院，实际上由三大板块组成，分别是以慕尼黑实验室为核心的信息与通信板块，以埃朗根实验室为核心的能源板块，以及以普林斯顿实验室为核心的计算机科学板块。

同样，通用电气公司（GE）作为全球电气行业领军企业，业务涉及发电和水处理、照明、石油天然气、能源管理、运输、医疗、航空等诸多领域，其中央研究院设置也是采取了分中心、分板块的模式。

早在1900年，GE就建立了其位于美国纽约州的全球研发中心，其后来的中央研究院也就脱胎于此。

在全球研发中心基础上，此后GE又分别在印度、中国和德国建立了聚焦专项技术领域的技术中心，就对应业务板块发挥技术支撑。

如其中德国慕尼黑技术中心，主要侧重于汽车相关电子元件技术的研发和开发；中国上海技术中心则侧重于新材料和电子领域的技术研发。

2.研发创新模式

根据中央研究院的功能定位，其研发重新，普遍聚焦于前瞻性技术、共性技术和技术性技术领域，如何使上述技术与市场需求有效衔接，是围绕中央研究院开展研发创新体系建设过程中，要重点解决的问题。

GE、煤炭科工集团与美的集团的案例，可以给我们一些启示。

GE的中央研究院，将技术研发工作分为两类：

第一类是前瞻性技术研发，短期内没有直接的市场需求，但却可能关乎到企业未来的行业领导力，这类研发工作占其中央研究院研发工作的30%左右；

第二类是升级或改造技术研发，可能直接影响到新一代产品或服务的开发，GE中央研究院将这类技术研发出来后，转移到各个业务单元，又各个业务单元的研发团队进行技术应用开发，此类研发工作占到了中央研究院工作的70%左右。

GE正是通过区分技术研发类型，对直接满足市场需求的研发项目，采用在中央研究院集中技术研发，在业务单元分散应用开发的方式，实现了共性基础技术研究与市场需求的有效对接。

另一个例子，是煤炭科工集团的中央研究院研发创新模式。

煤炭科工集团中央研究院的战略定位是落实集团公司“创新驱动战略”和“聚焦主业战略”两大战略，实施科技“领先”策略，以自主创新实现煤炭领域科技引领，以集成创新实现战略新兴领域技术领先，以引进消化吸收再创新实现技术持续迭代。

以打造以高层次人才为主体，以科学家为主导的科技人才队伍；在全球创新要素聚集的国家和地区配置创新资源、建设研发机构；建立面向市场、开放融合、自由高效的管理体制和运行机制。

其中央研究院与各二级研发机构（二级院/所）在研究方向、业务范围方面协同对接。

中央研究院在煤炭领域侧重需要整合创新资源的关键共性技术研究，包括通用性产品、关键元部件和材料研究，与二级研发机构不构成同业竞争，同时避免二级研发机构之间的同业竞争和重复低端投资；在相关多元化领域，侧重前沿技术、新兴产业技术研发。

中央研究院的科技成果通过成果转化方式优先向集团内部转化。

美的集团，则经过不断调整优化，形成了从前瞻性技术，到共性技术、基础技术，再到个性技术研究和产品开发的研发组织体系。

其中，前瞻性技术与共性技术、基础技术，由中央研究院直接负责研发，而个性技术研究与产品开发，则交由下级事业部所属的研发机构进行开发。

编辑/亿亿 校对/阿苓

版权声明：本文系知本咨询旗下自媒体“混改风云”创作，未经授权，禁止转载！如需转载，请获取授权。另，授权转载时还请在文初注明出处和作者，谢谢！北京知本创业管理咨询有限公司——核心专家团队、最多原创管理技术、数百家大型国企咨询服务经验。