诊所店长运营功，四重境界怎么练？

诊所店长的四种类型各有优劣，精细化的“医管分离”，专职店长的出现，正在让诊所管理与运营更加得心应手！

本文来源：南洋国际医疗

作者：老P

编辑：太白

诊所，虽为微小型创业企业，但凡有所进取者，也必须训练老人、招募新军，在团队上不断提档升级。

寒溪，记载了萧何月夜追韩信的历史故事。公元前206年韩信投奔刘邦，不为重用，弃汉东归至此，河水猛涨，挡住了去路。萧何追至河边，将韩信劝回汉中，辅佐刘邦，建立了帝业。

两千年弹指一挥间，古今中外，成功的创业者需先以大格局吸纳人才、打造团队，尔后才能有所谓之成功。

萧何月下追韩信，寒溪夜涨碑

团队——是实现一切执行结果的基石。单靠医生型老板的时代已经过去，诊所产业正面临集中化、连锁化、互联网化的产业更替。夫妻店尚需“医管分离”，何况连锁，更是面临精细化运营的调整。

专职店长——这个特殊的岗位变得越来越重要。

按照“职责目标——管理专业度”两个维度，四个象限，把店长分成四个档次。

诊所店长的4种类型与层次

▎ 原始档：老板娘型店长

老板娘型店长，老公主要负责诊疗，老板娘主要负责日常运维，老板娘就是店长，责任心强，事无巨细一一过问，管理的专业水平通常不高，但能够控制全场。

店长的职责定位是处理一切日常杂务，大到装修和申报，小到采购卫生纸、打扫厕所。一个店就2-4人，老板娘店长的生活习惯和认知水平，直接决定了这个店的运营模式和发展未来。

▎ 初级档：护士型店长

护士长也是店长，老板雇佣了一位比较负责的护士，主要管理门店的医务、接待和物资管理。相对“原始档”的店长，“初级档”的店长杂务相对减少，责任更为明确，即，主要保障日常接诊和重要物资进销存。

由于店长主要为护理或医药专业背景，他们更擅长诊疗管理，而弱于服务和营销，从本质上来看，他们是专业人员在兼当管理之责。注意，这里的核心是“兼”，“兼”则意味着顺便、非专业、不认真的可能性。所以，此类店长最大的短板在管理的专业性不够，对人事管理、营销管理、服务管理，只是顺而有之，非以主责。有时候，“初级档”店长的管理效果甚至大大弱于老板娘型的“原始档”店长。

▎ 中级档：全能型店长

全能型店长，大多都是老板聘请的全能职业经理，代替老板从事全面管理之责，也可以说是“新型老板娘”。老板对全能店长的期待很高，赋予的权力很大，给予高薪加提成，甚至股权激励。

我们把全能店长叫做“院长”，院长负责全面的管理，对业绩负责，也具有人事权和部分财务权。这种管理模式看似很完美，但风险和不足也就凸显了，“全能”是对这位“院长”的最高期待，但也容易就此产生依赖、纠缠甚至纠纷。

很简单，从管理角度，没有人是完美和全面的，特别是微小型医疗机构面临组织架构和人员仍然匮乏的前提下，“光杆司令”很难事无巨细、全面发挥。一个门店对店长高度依赖，他本人能力和精力的天花板就是门店的天花板。我们不可能要求他上午还在审核处方，下午就让他做好一个周末营销策划案。

▎ 高级档：管理型店长

管理型店长，是面向新医疗运营时代的专职岗位。南洋医疗通过3年多调研了数百家医疗机构，发现一个核心问题，即所谓越全面的管理岗、效果越差，对人的要求越全面、失责风险越大，全国做得好的医疗机构，通常是较好切割了医务管理和运营管理，实现了“双核驱动”。

医务管理和运营管理，这是完全不同的两个专业领域！也就是说“院长”和“店长”（也可以称之为经理）是由两个人分别担任最佳。院长负责医务和技术，店长负责运营管理，运营管理包括了：接待、考勤和排班、物资、服务管理、营销执行等。在“双核驱动”的管理模型下，店长就是管好两个指标，第一是短线的营销数据指标，第二是长线的口碑（服务体验）指标。

面临巨大的市场竞争，管理型店长的核心作用将越来越重要。它直接决定了这家机构是否有能力和竞争者拉开差距，能够建立运营能力的护城河。

经过几十年医疗水平的快速提升，中国大部分地区已经走出了缺医少药、技术太差的困局，而今天摆在医疗行业面前的二次革新将来自于运营能力的提升。我们正在经历发达国家90年代的医疗变革，即社会办医将彻底和公立医疗拉开差异，在“新消费级医疗”指针导向下，更强调服务体验、客户运营和营销技巧。这恰恰是医疗技术人才的短板！

医管分离的管理设计

回到文头，未来的门店管理核心设计思路就是“医管分离”。只有把医疗技术型服务和体验型服务彻底分开，才能让专职人员各司其长。

技术人员的工作核心是：

❶保障医疗质量和疗效，识别和控制风险；

❷研究新产品、新项目、新技术，使其尽快落地，并和服务型人员研究体验流程和体验标准，使其增加收益和口碑；

服务型人员的工作核心是：

❶保障服务流程完整和体验标准达标；

❷学习掌握门店经营策略、顾客体验、营销技巧，承接日常客服工作和营销计划的执行，协调内部资源展开经营活动。

南洋国际医疗定位于全面提升基层医疗运营能力和培养运营人才，在“医管分离”的指导方针下，我们主张有条件的门店尽可能实现用“管理型店长”来实施日常运营管理。为此，我们重新定义了新型的“管理型店长”的要求和职责，以供参考：

入职要求：

• 2年以上服务行业从业经验，熟悉服务流程、服务体验、服务话术等规范，在酒店、大型餐饮、银行等窗口行业工作尤佳；
• 1年以上门店管理经验，独立管理3人以上团队；
• 沟通和组织协调力优秀，能处理客户投诉，能协调外围资源；
• 有营销执行力，擅长各种类型营销活动的落地，有策划能力尤佳；
• 擅长团队建设，能快速调动团队的凝聚力。

（补充说明：我们衡量一位员工是否具备“管理型店长”潜质的首要条件是具备优秀的服务团队管理经验，而不是医疗技术行业从业经验，异业工作经验更具优势）

岗位职责：

• 参与制定和落实服务标准，优化服务流程，建立服务考核体系；
• 参与制定营销计划、数据目标，并监督日常各项数据执行到位，建立业绩分析和汇报体系；
• 以目标达成为导向，协调内外资源，督促每个项目目标实现；
• 制定人员培训和团队建设计划，通过工具、方法和手段，落实公司文化价值观和使命；
• 处理运营中的其他日常事务，包括人员管理、物资管理和财务管理等。

尽管企业对于店长有很高的期待，但如果要产生高效优质的结果，就不要求全责备、事无巨细。最重要的两大任务就是：营销和服务！

因此，对于新管理型店长的培训，我们设计了以下培养梯度计划：

对于入门级的店长，核心是培养他们的营销和服务的执行力，能够让营销计划和服务标准贯彻下去。对于中高级的店长，则要像企业高管一样培养他们的战略策划能力和经营分析能力。当然，这是一个递阶的过程，不可能一蹴而就，急于求成。

你对人才要求得越多，就意味着你的成本越高、风险越大！如何发掘人才、培养人才又是另一个团队建设的体系，在南洋国际医疗撰写的《诊所运营实战——盈利宝典》这本热销书中，已经全面阐释过吸引人才和留住人才的方法和技巧。

5月26日-28日，南洋国际医疗将在深圳举办第二期诊所营销实战训练营。训练营将为诊所运营人才、新型店长、操盘手的营销实战能力，带来全新、全面、全方位的思维提升和操作实践，从根本上去解决国内诊所营销体系建设、运营转型、开业冷场、专科项目包装和推广所遇到的困难，为下一阶段的腾飞奠定基础。

//本文来源：南洋国际医疗 作者：老P

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