他从8台缝纫机起家，到年赚135亿，产品畅销全球72国

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“波司登，畅销全球72国。”

相信不少人都听过波司登这句霸气的广告语，在电视上、在电梯里或是在波司登的门店里。

最近，这家创立45年的羽绒服公司再次迎来了它的高光时刻。

世界权威市场调查机构欧瑞国际近日发布的数据显示，波司登羽绒服在2020年的销售额和销售量超过一众竞争对手，均位居全球第一。

另外，波司登2020/2021财报显示，截止今年3月底，波司登的营收和净利润均创历史新高，分别达到135.16亿元和17.09亿元，同比分别增长了10.9%和42%。

截止目前，波司登的市值超过700亿港币，而它的创始人高德康身家也达到38亿美金。

波司登的风头一时无两。

但回首过去，这家由中国第一代农民企业家高德康创办的乡镇企业发展也不是一帆风顺，甚至可以说是大起大落。

从给别人代工，到建立自己的品牌，波司登因为忽略洞察消费者的需求，导致大量存货积压，负债800万，经历了第一次危机。

从单一品类，到多元化经营，波司登因为盲目扩张，失守核心领域，导致品牌式微，错失黄金发展时间，经历了第二次危机。

那波司登到底是如何崛起的？又是如何从一次次危机中走了出来，最后问鼎全球羽绒服市场？我们来一探究竟。

一

11位农民，8台缝纫机起家

代工时代的厚积薄发

1952年，高德康出生于苏州市常熟县白茆镇山泾村（后改为康博村）的一个裁缝世家。

由于祖祖辈辈都跟衣服打交道，高德康从小就跟衣服结下了不解之缘。后来，为了接触更先进的制衣之道，高德康还去上海石库门学艺了一年。

也是在那段时间，高德康在一篇关于中国登山队从北面登顶珠穆朗玛峰的报道上，第一次看到了羽绒服，在他心里留下了深刻的印象。

学艺归来后，为了脱贫致富，高德康在1976年联合11位山泾村的村民，集资弄来八台缝纫机，挂着村办缝纫组的名义，便在白茆镇做起了生意。

起先，高德康他们做的是给十里八乡村民做衣服、翻新旧衣服的活，但只靠这些业务，远远养活不了这十几个人。

穷则思变。后来，高德康就干脆跑去上海接下一些服装厂的加工单子。

任何时代的创业者都是吃苦耐劳的代表，但商品经济萌芽初开时的那代人，更能让人感觉到那种贴身肉搏的韧劲。

那时，缝纫组缺少资金，没法囤积储备一些布料在村子里加工，高德康便只能每天去工厂取料，回村做好以后再给人家送回去。

在交通不便的那个年代，从常熟到上海的200多里路十分艰难。但高德康为了节省车费，就整天骑着那辆自行车奔波于两地之间。

为了赶时间，高德康每天天没亮就出了门，来回400多里的路，常常要骑上十几个小时。再加上驮着一百多公斤的布料，路上爆胎、车轮变形，那是家常便饭。

尽管十分艰苦，但看着村民们慢慢挣到了钱，高德康还是咬牙坚持了下来。

“你必须熬下去，没有办法去找个地方坐一坐，因为坐下来就可能起不来，也不可能有谁帮你分担。”高德康后来回忆道。

高德康不仅勤勉经营，还善于抓住商机。

1980年，高德康抓住为上海一家工厂代工制作各种花纽、中西式罩衣和中式棉袄罩衣的机会，把缝纫组升级成工厂，正式成立了白茆镇山泾村服装厂。

在接下来的几年，山泾村服装厂开始承接上海各种服装工厂的代工单子，完成了基础的积累。不但把自行车换成了好几辆摩托车，还磨练了技术，积累了口碑。

到了1984年，又一个机会来到了高德康面前。国内首家做羽绒服的工厂飞达向山泾村抛出了橄榄枝，想让他们承接一部分订单的生产。

彼时夹克衫风靡国内，羽绒服尚未登上主流舞台，再加上加工程序复杂，季节性强，很多大厂根本不愿承揽这种“吃力不讨好”的生意。

但高德康欣然接受，他敏锐地嗅到了这个行业巨大的市场潜力。

在他看来，在人口众多的农村，与其选择昂贵的夹克衫，人们冬天时还是更愿意接受价格便宜又保暖的羽绒服。

“既然别人不愿意干，那就我干。”高德康心想。

这点和著名天使投资人龚虹嘉的理念有点相似：“喜欢做别人不想做，不好做，不敢做的事。”而这往往也意味着机会所在。

于是，高德康放弃了追赶市场潮流，决定专心做羽绒服，还把工厂的名字改为了白茆羽绒服装厂。

秉着一边干一边学的精神，白茆羽绒服装厂在替飞达代工的日子里，不断对羽绒服的选料、加工、制作和生产技术等方面进行研究，逐渐掌握了一套自己的成熟技术与方法。

后来，因为技术过硬，白茆羽绒服装厂的名声慢慢传开，陆续有很多羽绒服厂商上门找他们贴牌生产。

在那个物质奇缺的年代，羽绒服也属紧俏商品，一直供不应求。

到了1989年，白茆羽绒服装厂便赚到了第一个100万。再往后一年，服装厂的利润更是飞速增长到了700万之多。

高德康也因此迎来了事业的第一个高峰。而这一切，都要归功于他在几年前的那个冒险决定。

二

创新革命，包揽全球三分之一羽绒服

品牌时代的异军突起

上世纪90年代初，国际形势风云变幻，国内对于改革开放的路线也出现了一些争论。但在小平书记发表南巡讲话后，以经济建设为中心的基调成为了主流，越来越多的人开始下海经商。

这时，给别人代工生产多年的高德康也起了心思。面对大好形势，高德康不愿再受人掣肘，他想打造一个自己的品牌，在羽绒服行业闯出一片天地。

于是，在白茆羽绒服装厂的基础上，1992年，高德康成立了江苏康博集团股份有限公司（后改为波司登股份），并正式注册了日后闻名世界的品牌——波司登。

随后，高德康押上全部身家，兴建厂房，从国外引进最新生产线，准备大干一场。

意气风发的高德康本想在行业内把波司登的品牌一炮打响，但残酷的现实给他上了一课。

1994年，波司登第一批羽绒服上市后就遭遇了滞销。直到那年冬天结束，波司登生产出的23万件羽绒服仍有15万件积压仓库，成了烫手山芋。

库存卖不出去，不仅员工工资无法发放，而且即将到期的800万银行贷款，也面临违约的风险。

一时之间，波司登内部流言四起，人心惶惶。那段时间，高德康也因此经常彻夜难眠。

但在行业摸爬滚打十几年的高德康没有放弃，毕竟他身上还肩负着无数人的希望。

决定重整旗鼓后，高德康首先来到了销售比较薄弱的东北，深入市场调查。很快，他便发现了问题所在：

• 羽绒服过于臃肿；

• 款式不够新潮；

• 北方人更倾向于选择颜色鲜艳、轻薄和含绒量高的羽绒服。

由此，高德康第一次意识到，羽绒服不仅要保暖，也要体现时尚，紧跟潮流，这样才能赢得消费者的青睐。

接着，为了处理库存积压的问题，1995年夏，高德康联合北京王府井百货策划了一次反季节清仓促销活动。

虽然亏损巨大，但总算有惊无险地保住了企业。同时，这次活动也打开了波司登在全国市场的销路。

回笼资金、革新生产思路后，波司登开始筹划自己第二次的新品上市。

在产品上，波司登将羽绒服60%-70%的含绒量提升至90%，并全部采用优质大朵绒，让羽绒服变得更加轻薄和保暖。

同时波司登还引入时装设计理念，在色彩、面料到线条方面全部注入时装元素。这次变革，后来甚至被誉为中国羽绒行业的“第一次革命”，使中国逐步成为世界上羽绒服行业最具竞争力的国家。

在宣传上，波司登找准“温暖”这个关键词，在央视广告上喊出“波司登给你亲人般的温暖”的广告语，借势央视的权威背书，将品牌“温暖”的形象植入用户心智。

在包装上，波司登精心设计了独特的印有波司登广告的产品袋，将产品袋化身为广告载体。这时，满大街拎着波司登外拎袋的消费者成了最好的广告，波司登的知名度因此一举打响。

1995年冬天，在这三板斧的作用下，波司登的新品一开售即宣告抢空，卷土重来的波司登瞬间火遍大江南北。

据相关数据统计，波司登当年销量高达62万件，占据全国16.98%的市场份额，一跃成为国内羽绒服行业的头部企业。

这个成绩对于才成立没几年的波司登来说，实属不易。但也从侧面证明了一点：只要抓住用户需求，推陈出新，做好品牌宣传，任何一个公司都有突破重围的机会。

从高德康摆脱代工，走上创建自主品牌的道路就可以看出，他是一个很有品牌意识的企业家。

除了在央视打广告外，高德康还想出了很多塑造品牌的方法，比如：

• 在一切有流量的地方打广告，强化消费者的品牌心智。北京机场、电梯间、上海黄浦江畔的霓虹灯广告牌，甚至一些旅游城市的品牌广告，都在高德康的投放范围；

• 1998年赞助中国登山队，把波司登羽绒服带上珠穆朗玛峰，夯实了品牌的产品力；

• 2006年赞助意大利都灵冬奥会，正式亮相国际舞台。

同时，为了覆盖高中低档各个层次的客户需求，波司登还布局了多品牌战略。旗下的四个品牌：波司登、雪中飞、康博、冰洁，在经过多年耕耘，也相继开花结果。

在高德康的品牌战略下，波司登连续十几年蝉联中国羽绒服市场第一，成为当之无愧的“中国羽皇”。

而到了2006年，波司登已逐渐成为享誉国内外的强大品牌。相关数据显示，当年全球三分之一的羽绒服销售都来自波司登，波司登一时之间走上了人生巅峰。

2007年，波司登趁势登陆香港联交所，成为羽绒服第一股。巅峰时期，波司登的营收一度接近百亿规模。

高德康的羽绒帝国就此诞生！

三

品类突围，惨遭“滑铁卢”

多元化时代的折戟沉沙

羽绒服是个季节属性很强的衣服品类，这导致波司登每年会有大量的销售空白期。

上市后的波司登为了应对业绩的增长压力，维持营收的稳定性，决定开启以羽绒服为核心，实现公司品牌化、四季化、国际化的“3+1”战略。

高德康没曾想，这项决策在今后的好几年，把波司登拖入了泥沼之中，动弹不得。

为了快速扩充品类，波司登选择了收购路线。

2009年，波司登以不高于6.5亿元现金的价格收购江苏康博制衣，成立“波司登男装”品牌。2011年，又在此基础上孵化出高端男装品牌“威德罗”。

除男装以外，波司登又开拓了时尚女装、童装等产品线，简直是火力全开。

同时，在销售终端，波司登的表现也相当激进。

在整个服装行业大环境遇冷的情况下，波司登从2009年开始疯狂扩张。到了2012年，波司登的门店数达到恐怖的14000余家，最近一年内增长的店面竟达到了近5000家。

为了实现国际化，波司登还花重金在伦敦最贵的商业街——Mayfair，开设海外旗舰店，陈设极尽豪华。

在当时的高德康和波司登管理层看来，波司登这些举措可以突破单品季节限制，覆盖更广阔的市场，帮助集团提高盈利能力。

但事实证明，不是所有的多元化经营都能成功，多线作战给波司登带来了极大的损失。

首先，由于波司登缺乏非羽绒服品类的开发和销售经验，再加上消费者对波司登的四季化产品没有什么品牌认知，在其他已有品牌的冲击下，波司登男装、女装和儿童装的销售是风声大、雨点小，没有什么大的突破。

其次，由于电商的崛起，波司登的大量线下实体店显得尤为过剩，给波司登带来了大量不必要的运营成本。

最后，由于资源的分散，品类规划的杂乱，消费者对波司登羽绒服的品牌感知逐渐被削弱，这对波司登的主营业务羽绒服造成了极大损失。

所以到了2013年，波司登的业绩开始出现严重下滑，波司登被迫宣布关闭3000多家门店，同时开始清理库存，回笼资金。

2014年，波司登净利润大幅下滑80%以上，再次关闭5053家零售网点，并终止盈利能力不济的服装品牌。

最后到了2017年2月，波司登在伦敦的海外旗舰店也宣布关闭，波司登早先的“3+1”战略暂时宣告失败，其股价也达到了历史的冰点。

同时，在波司登和店面、库存斗争的这几年，种种负累拖慢了波司登追上变化的步伐。波司登羽绒服的发展陷入了停滞，甚至还有倒退的迹象。

一来，波司登羽绒服缺乏资源的聚焦和支持，市面上供应的都是过时的老款，品牌逐渐老化，也错失了争夺一线城市优质店铺的机会。

二来，波司登羽绒服想转型高端化，但在消费者心中实惠的形象一时很难改变，加上加拿大鹅、Moncler等国外高端羽绒服品牌的入侵，抢夺了波司登的一些市场份额。

三来，优衣库、Zara和H&M这些国际快时尚品牌看准了羽绒服这个高价值品类，凭借更为时尚的设计和号召力，以势如破竹之速攻占年轻人的心智，波司登的市场份额被不断蚕食。

最后，被左右夹击的波司登在市场声量上逐渐边缘化，对它的唱衰之声也甚嚣尘上，甚至有媒体一度形容它已“归隐于世”。

企业的发展需要不断试错，但所有的试错都需要代价，能不能承受住这个代价，什么时候止损，才是智慧和鲁莽的真正分水岭。

某种程度上看，波司登这次多元化失败的代价还是值得的，至少它让高德康和波司登高管们看清了某些东西。

高德康后来还对这次多元化尝试进行了总结：“

• 其实四季化不能这样做，我们应该围绕羽绒服，在做强做精的情况下，再延伸品类；

• 产品不能按照自己的年龄走，要跟着时代走，要与时俱进，适应时代；

• 开店要做好调研，因地制宜，定位准确、商渠匹配。”

四

聚焦主航道，聚焦主品牌

精益时代的王者归来

虽然波司登在中国的羽绒服市场份额常年位居第一，但也只占不到8%，还有很大的增长空间，波司登完全可以在这个服装品类继续深耕，做大做强。

2017年，眼看波司登的市场份额不断被竞争对手蚕食，在解决完多元化失败遗留的问题后，大梦初醒的高德康下定决心，喊出“聚焦主航道，聚焦主品牌”的口号。

波司登从此便放弃男装、女装和童装等业务，重新关注羽绒服的发展。

为此，高德康今后几年对波司登的产品、品牌和运营进行了大刀阔斧的改革。

在产品上，把握市场需求和主流审美，融入时尚、创意和科技元素，打造兼具品质和美感的羽绒服。

波司登在整合全球设计师资源后，一口气推出极寒系列、设计师系列和Gore-tex高端户外系列，分别对应通勤、城市、户外等不同的穿搭场景，价格上从千元以下到万元以上也全都覆盖，给了消费者更多的选择。

技术研发上，波司登是首个推出及率先使用具有国际领先水平“Chitosante生态抑菌绒”的品牌，具有抗菌、抑菌、防霉和除臭的功能，实现了羽绒服行业的第三次变革。

同时，波司登还与中国科学院理化技术研究所深度合作，率先将纳米技术引入防寒服领域。

此外，通过不断研发，波司登还解决了行业普遍存在的羽绒服钻绒问题。

截止目前，波司登在羽绒服领域已取得231项专利，实属强悍。

在品牌上，借助联名、赞助、代言、直播和新媒体营销等手段，打造时尚、高端、年轻和国际化的品牌形象。

2018年纽约时装周上，波司登首次发布与三位世界顶尖奢饰品设计师的联名系列新品。而后两年，波司登更是连续亮相米兰时装周和巴黎时装周，国际化、时尚化发展势头一发不可收拾。

波司登羽绒服以前卫的设计、大胆的裁剪和黑科技工艺大放异彩，变“年轻”了的波司登开始疯狂霸屏，微博、抖音、小红书等一众社交媒体上都有它的身影。

与波司登两度合作的爱马仕黄金时代缔造者高缇耶也评价道：“我很喜欢波司登在羽绒服上的专注，中国品牌的工匠精神令我惊叹。这是一次美学的创新融合，也是我与波司登专业精神高度契合的疯狂碰撞。”

同时，为了彰显自己在羽绒服领域的地位，波司登更换了自己的品牌Slogan。原Slogan中的“世界名牌”，换成了“畅销全球72国”，然后以纯中文的视觉符号出现在消费者面前。

此外，延续早前赞助中国登山队的传统，波司登在2019年推出的全球顶配羽绒服“登峰系列”，抵御了零下50°C的高寒，助力中国登山队成功登顶8848.86米的珠穆朗玛峰，彰显了波司登在羽绒服专业领域的极致突破。

最后，波司登还玩起了粉丝经济。不但邀请杨幂和陈伟霆作为代言人，还与李佳琦、薇娅、雪梨等直播红人进行合作。

在2019年12月的超级品牌日，仅李佳琦一人就为波司登带来了单场600万元的销量。而去年双11开始后的1个小时，波司登在全渠道销售额便已经突破了11亿。

在运营上，通过数字化转型，解决库存积压的弊病，大大降低运营的成本。

2019年1月11日，波司登与阿里巴巴正式签署A100战略合作计划，开始借助阿里的商业操作系统，实现数字化转型。

通过与阿里云合作打造的“零售云平台”，波司登已经建设成可以15天快速反应的供应链体系。

具体来看，波司登只会投产40%左右的订单，待产品上市后，再根据市场反应进行滚动下单，完成剩下60%的订单，一扫以往库存积压的弊病。

另外，波司登的线下销售渠道也进行了全面升级。

为此，高德康特地邀请国际知名设计师团队共同打造高端门店形象，想要通过渠道形象的升级，提高消费者的消费体验。

门店设计完成后，波司登的千家门店一夜之间便改换了门庭，潮得简直没朋友。

对于门店的一夜换新，波司登的一位高层领导还曾经抱怨：时间太短，准备工作不足，根本实现不了。

但高德康告诉他：“没有不可能，要把不可能变成可能，拿出创业之初的精神和执行力，一切都有可能。”

猛药去沉疴，高德康对波司登的改革见效明显。转型仅仅两年后，波司登就一路狂奔，屡创佳绩。

据波司登2019/2020财报显示，波司登经营收入为121.9亿元，创历史新高，同比上涨17.6%。

2020年双11当天，波司登全渠道销售额突破15亿，位列天猫中国服饰品牌第一名。

此外，波司登线下门店也是异常火爆。今年元旦期间，全国各地的波司登门店几乎都人满为患。

而最近，据欧瑞国际的数据显示，波司登羽绒服在2020年的销售额和销售量超过一众竞争对手，均位居全球第一。

一代王者强势归来！

在去年接受《商界杂志》采访时，高德康这样总结波司登的回归：

“我们的打法路子还是一样，产品创新、渠道创新、品牌创新。如果没有这三个创新，消费者是不会买你的帐的。”

五

波司登的未来

占领消费者的心智

波司登最新披露的2020/2021财报显示，其营收和净利润分别达到135.16亿元和17.09亿元。其中，羽绒服业务占据绝大部分营收份额，而多元化业务只贡献了1.45亿元营收。

也就是说，羽绒服业务几乎是波司登的全部。而把整个公司绑定在一个业务上的战略其实是一把双刃剑：

“一方面能让企业聚焦主业，抓住核心；另一方面，也削弱了企业抗风险的能力。”

所以，波司登今年夏天又悄然上新一些夏装，在官网上陈列了T恤、防晒服等产品，但销量惨淡。

另外，波司登这些年对自己的品牌定位，是面向年轻消费者的“中高端羽绒服潮牌”。可是波司登似乎并不满足于此，自打聚焦主品牌方向后，高端羽绒服市场一直是波司登亟待攻下的领地。

但从目前来看，波司登在高端顶奢羽绒服市场的成绩，似乎远不如中高端市场。

波司登天猫官方旗舰店显示，销量前几的依旧是1000元以下的普通款式羽绒服，1000元以上的羽绒服销量紧跟其后，3000元以上的羽绒服则是购买者甚少。

而在2019年上架的5000-10000元的“登峰”系列羽绒服，可能是由于定价过高、长期销量数据不乐观，早已在旗舰店下架了。

所以，虽然波司登在销量和销售额上已经位居世界第一，但依然存在不少隐患和困难。

事实上，波司登2020/2021财年的营收增速为10.9％，较2019/2020财年的17.62％已经出现了大幅下降，这是一个让人担忧的信号。

那么波司登的未来到底在哪里？它的多元化和高端化战略为什么会如此举步维艰？这两个战略到底还有没有实现的可能？

在笔者看来还有可能，但重要的是能不能占领消费者的心智。

在商业中，心智模式对消费行为具有决定性影响。

哈佛大学的心理学家认为，虽然人们的行为未必总是与他们所拥护的理论（他们所说的）一致，但他们的行为必定与其所使用的理论（他们的心智模式）一致。

也就是说，商业竞争的终极战场是用户心智。

那怎么赢得用户的心智呢？

很多人认为，当然是建立一个强大的品牌了，因为顾客会在心中选择最好的品牌。于是很多人便投入巨资宣传品牌，并把品牌当作大伞，在品牌的大伞下不断地放进各种产品。

可是，波司登当年也是一个强大的品牌，为什么做的男装和女装就没人买呢？

实际上，引起消费者购买欲望、推动他购买的并不是品牌，而是品类。

只有在消费者决定了品类之后，才会说出该品类的代表性品牌，我们把消费者的这种行为特征称为“用品类来思考，用品牌来表达”。

比如，消费者想要购买一瓶饮料的时候，通常会先考虑购买可乐、纯净水还是绿茶或者果汁，一旦确定了购买可乐，他会说出可口可乐的名字，或者走到可口可乐货架前把它拿走。

当年诺基亚面临的挑战，本质是其代表的传统手机与智能手机品类的竞争。随着智能手机品类逐步取代传统手机，诺基亚的品牌也就没落了。

所以一定要记住，是先有品类，后有品牌，然后有形象。

这也就不难解释波司登的经历了。提到专业羽绒服，很多人都会想到波司登，但提到男装、女装或者童装，谁会想到波司登旗下的品牌呢？

在这些领域里，已经有太多品牌占据了消费者心智，也就是所谓的“专家品牌”，波司登的男装、女装是竞争不过这些专家品牌的。

因此，如果波司登想要继续多元化经营，增加成功的几率，可以通过分化新品类，实现新品牌的布局。

这时，就需要波司登去发现一些没被满足的消费需求，或者创造新的消费需求。

在商业史上，通过分化形成第二品牌的例子有很多，比如：

• 芬达是可口可乐公司推出的第二个软饮料品牌，它开创了橙味汽水品类；

• 雷克萨斯是丰田公司推出的第二品牌，它开创了日系豪华车品类；

• iPod是苹果公司第二个成功的品牌，它开创了海量音乐播放器品类。

但分化是一个缓慢的过程，在多元化的道路上，波司登显然需要更多的耐心。

同样需要耐心的，还有波司登的高端化战略。

从过去几年来看，波司登的高端品牌升级似乎更注重产品功能，强调其“登峰”系列羽绒服拥有“极致保暖、无惧极端环境、专业级防护”三大核心功能，宣传其工艺突破了传统制作的极限。

于是，波司登在定价上将其最贵的“珠穆朗玛峰”款售价，设定得比加拿大鹅都贵很多。

但除了产品功能，波司登没有从认知层面说出它跟加拿大鹅等奢侈品牌的差异。

如果是这样，想让消费者花高价购买你的产品，还远远不够。

事实上，改变用户心智需要很长时间，特别是高端品牌。

以大众汽车为例。为了弥补其高端车型缺失的遗憾，在中低端市场拥有很强竞争力的上汽大众，几年前花重金打造了低调奢华的辉腾，以此寻求品牌升级。

辉腾的品质和售价绝对完胜很多高端汽车，甚至还留下一句“不怕奔驰和路虎,就怕大众下面带字母”的段子。

然而几年后，无论是辉腾还是另一款高端旗舰车型辉昂，上市后的销量都极其惨淡，最终也无法圆上大众占据高端市场的美梦。

从这个角度来看，波司登要想实现品牌高端化，不仅要产品做得好，还需要用故事和情怀潜移默化地占领消费者的心智。

六

写在最后

从八台缝纫机起家，到畅销全球七十二国，高德康带领康博村民用45年打造了一个享誉全球的羽绒服品牌。

这45年，波司登有过辉煌，也有过落寞。

它的发展历程，恰恰是中国改革开放以来的一部企业变迁史。

现在回头看看，改革开放以来的第一批乡镇企业又有多少还活得不错？寥寥无几。

波司登的历久弥新告诉我们，一个品牌只有紧跟消费者的需求，坚守品质，与时俱进，不断创新，方能得到长久的发展。

最近上市的五芳斋、张小泉等老字号也是如此。正因为勇于自我革新，拥抱新技术、新营销和新管理，它们才能不断焕发新的品牌活力，得到广大消费者的青睐。

当下，中国年轻消费者的文化自信与日俱增，这给国货品牌的发展提供了良好的发展土壤。

相信，未来会有越来越多的国货品牌像波司登一样，从国内崛起，向全球进军。

祝福他们，厚积薄发，行稳致远！