最近又回到公司管理岗位上来了，有种重出江湖的感觉。通过这几年的沉淀，不仅对管理一点不陌生，反而更有自己的一套成熟思路。这大半个月操作下来，收效非常好。已经落实了两大系统。作为公司来说，个人认为做好三个系统，就能形成自动波。这三个系统分别是内部管理体系（架构机制），运营体系（前端），仓储配送系统（后端）。将这三个系统衔接在一起的是公司的定位和文化。

而真正能让一家公司做大做强的，却是三个词：目标，流水和成本控制。

01有目标才会有方法

管理公司得找到核心的东西。公司的定位是什么？公司的目标是什么？公司目前的架构情况如何？公司需要补充的板块是哪些？公司有什么资源？公司需要补充什么资源？等等，当把这一切都梳理清晰之后，会发现，一家公司涉及的方方面面太多了，该从何处下手呢？

最最核心的，是公司的定位和目标。围绕公司的定位与目标去做的任何事，都是对的，无非考核的就是有效和无效。有效的措施就继续下去，无效的措施就去掉或者改进。但是，如果一家公司没有定位和目标，往哪个方向走都是逆风。

那些学这学那把公司越做越差的亲们，是否考虑过自己的定位和目标明确吗？其实，我们作为个人也是一样的，如果对自己的定位和目标有清晰的认知，也是非常容易出成绩的。

我经常和朋友讨论这个问题：你想要什么？你想要的是什么？你想怎么要？你凭什么要？许多小伙伴喜欢说：“我要赚钱，要好多钱！”当我把上面的问题抛给他时，他回答不上来了。是呀，人人都想赚钱，可怎么赚凭什么赚却没几个人想得明白。想不明白，又怎么赚得到钱呢？

公司更是如此，每一家公司都是以盈利为目的的。所以就必须想明白这几点：公司要什么？公司要的是什么？（注意，这两句话的内涵是不一样的）如何要？公司凭什么要？

我到公司的一个月，把公司的定位理清了，目标也树立得更明确了。之前不是没有目标，是拍脑袋想的目标，也不算完全不接地气。实行过程中漏洞很多，很有可能让公司流水越大亏损越大。

02任何公司的流水都来源于运营体系

流水不代表利润，但对于一家准备上市的大公司来说，流水和利润一样重要。钱只有流动起来，才能产生价值。而我们是一家专做老百姓日常刚需的公司，流水，复购率等数据就会显得极为重要。

流水越大越容易产生损耗，一味地追求流水，势必会导致窟窿越来越大。所以，既要流水，又要控制流水过程中的损耗，是一件非常不容易的事。这就像一边放水，一边排水，如果放水的速度赶不上排水的速度。从公司的角度，就会出现又累又亏钱的状态。

如果给你来选，你会选择让自己疲于奔命而到头来一算账，没赚到钱还亏了不少进去吗？大部分人会说：“我才没那么傻！”可是，若回到事里，许多人会把亏损和公关费用等同起来。把一些明摆着要吃的亏，看成是投资的必然手段。自我安慰：“做生意嘛，前面需要烧钱沉淀的嘛。”

所以，运营是一家公司的重头戏。运营做得好，流水就一定好看。营业额越高，越有可能成为一家上市公司。

03公司最致命的是成本控制

尽管公司所有的环节都非常重要，但其他环节出问题对公司来说最多算是轻伤。甚至包括我们大家都非常重视的运营环节。其实，运营没做好，大不了是东西没卖出去，但东西还在你手里。

管理跟不上，大不了让人感觉各部门之间不够协调，有些繁琐或者有些人情化。但每个人，其实都会把份内的事情做了，只是少些激情多了些牢骚而已。这些，对公司的存活，都构不成威胁。

真正让公司致命的，是成本控制。一个很简单的方程式：利润＝营业额－成本。换而言之，我们看到一些门庭若市的公司，其实未必赚钱，因为我们只看到了它的营业额。它的运营成本到底有多高，我们不在其中，是完全不会了解的。

而另一些看起来悄然无息的公司，反而每年默默地在数着分红收入。你想做哪一种类型的公司？看起来风光的？还是默默数分红的？答案很明显，但现实生活中却是，太多的公司全部的精力都围绕在如何开拓市场上。天天喊着口号打着鸡血让全员营销，有用吗？还在用这套东西的公司得醒醒了！

各司其职，让营销队伍就做营销的事情，而后勤保障就安心做好后勤保障，研发部门就安心搞好研发，生产部门自然也把车间管理好就行。每一个环节都做到位，哪怕感觉那个岗位的人没啥事做，又无法取消这个岗位，那么恭喜你，你的管理体系就搭建成功了。

一家公司的任何岗位都形成制度，任何人都能胜任时，这才是公司最省成本的时候。人力资源是最大的成本开支。当公司某些岗位一定要依赖某些人时，这家公司是非常危险的，公司的未来在少部分人手里捏着，而且，这种情况会非常不好管理。

04写在最后

管理一家企业，并把它做大做强，这本身就是一件很有意思的事情。若是能把这家公司扶持到上市，我的人生履历就又多了浓墨重彩的一笔。把困难当云梯，一步一步往上爬！