公司或者团队的成功，不是以个人的成败来衡量的，整个团队的成功才能算成功。作为团队领导者，要思考如何管理这个团队、如何提升团队成员的能力、如何带领团队走向胜利。

作为部门负责人，需要哪些素质、如何提升团队的综合能力，需要做到意识到位、找到好的做事方法，并将好的意识形态和做事方法有效传递给部门成员，努力带好团队。

工作职责

1.部门规划

作为部门负责人，应该根据企业的战略目标、发展方向，结合部门实际情况，制定出可落地实施的年度工作计划、月度工作计划，让部门各项工作有条理，不是胡子眉毛一把抓。当部门工作计划清晰后，还要让每个部门成员根据部门整体规划制定出清晰的个人工作计划，当部门成员工作计划有偏差时，要及时指出并予以指导，将每项工作的实施措施落实到位，这是部门负责人的首要责任。

2.产品开发

为了更好地开发产品，真正要做的是产品和项目本身的分离，将开发出来的产品作为一个平台，项目的特色化定制则是在产品基础上的配置和实施来实现。实施本身存在差异，但是作为通用化底层模型的产品平台本身可以产生强大的规模效应和底层支撑。另外推进产品开发的时候，要立足长远，不能仅想着开发的产品能不能满足现有需求，而是要转变思想去挖掘潜在的市场需求。

3.培养下属

如果说在开展工作过程中管理下属是每个领导者的责任，那么培养下属则是领导者的一项不可推卸的责任与义务。如何有效地识人、用人，如何在用人过程中充分激发下属的积极性、发挥出最大潜力，并使下属建立起对组织的归属感和认同感，实施人才培养战略，是每一个领导者在工作中必须面对的问题。为了培养好下属，部门负责人应该做好如下几点：

• 根据下属的能力来分配工作任务：分配任务时，对那些经验较丰富、能力较强的下属，只需要给他一个大致的工作范围与目标就够了，不必过多的与其沟通任务环节中的细节；对于新入职的员工，分配工作时要明确任务目标、实施步骤、预期效果等。

• 放手让下属去做，让其体会得失成败：在指导下属时，要尽可能让下属独立完成任务，让他们多从实践中历练自己，体会工作中的各种得失成败，不断积累经验。

• 对不同的下属，给予不同的指导，做到因材施教：比如，面对刚刚毕业的大学生们，要指导他们建立工作模式，熟悉组织与部门环境，帮助他们迅速与同事们建立工作关系；对于性格较内向的下属，要多给予鼓励，如果工作失败了，部门负责人要勇于站出来承担责任。

• 让下属从工作中得到满足：工作中，部门负责人应该多关心下属，让下属感到有人关心他，强化上下级之间的信任关系，信任程度越高，管理成本越低；在工作中鼓励下属向前发展，尊重下属的不同意见，对其提出的问题，要耐心地给予解释和说明；多与下属沟通，与他们一起分享自己的经验，鼓励下属在做好本职工作的同时，能够协助同伴，帮助下属体会到自身的价值。

4.协助领导

在职场，领导的痛点在于缺乏得力干将，下属的痛点在于遇不到自己的伯乐。殊不知下属是否能够成为领导得力干将的关键，是其是否具备主动配合领导工作的能力。部门负责人需要从以下几方面来协助领导：了解和尊重领导的工作习惯；理解领导的工作意图，在目标和思想上与领导保持一致；尊重制度，遵守制度，遵守和践行领导的工作要求；做好请示汇报和执行，在执行上要和领导保持密切沟通。

意识形态

意识就像将军一样，管理自己的行为，意识到位了，才能去行动，才能做好每一件事情。如果意识没到位，做任何事情都不会做好，因为你没有用心，没有全心全意地去做这件事，这件事情是不可能做好的，所以不仅是部门负责人自己要意识到位，还要培养其他成员的自我意识。

1.团队意识

一个人成功不算成功，一个团队的成功才能是成功，因为一个人力量终归是有限的，所以要培养部门成员的团队意识，作为部门负责人不能只考虑个人得失，要相信团队的力量。

• 作为部门负责人，要告诉团队成员，工作是为了自己，每努力奋斗一点，就能够增加自己的核心竞争力，对自己的发展更有帮助；

• 了解哪些工作需要协作完成，任务有分工，工作无大小，并鼓励和正确引导员工个人能力的最大发挥，给团队成员提供充分表现自己才能的机会；

• 要让员工相信团队的力量，遇到无法解决的问题时不要钻牛角尖，要学会向他人请教，通过他人帮助快速解决问题。

2.思维开放

作为部门负责人思维一定要开放，不局限于自己的工作中，要对部门工作进行整体考虑，努力把团队带好，这样才能更好的完成上级分配下来的任务。

• 作为部门负责人，思维要敏捷，要以领导的角度考虑问题，要考虑未来，提升自己的眼界和格局；

• 作为部门负责人，要引导团队成员不要固化思维，只有跳出已有的认知框架看待问题、思考问题，才有利于思维的突破，有助于提升自己；

• 要让团队成员学习多角度看待问题，学会转换角度解决难题，久而久之会拓宽自己的知识宽度，增加自己知识的深度。

3.风险意识

作为部门负责人，对每一件事都要有风险意识，要提前判断出哪些是不对的事情，了解部门成员的工作情况，合理安排工作，避免工作中错误实践的方式，让部门成员的每项工作都能按时、顺利地完成，这才是部门负责人应该做的事情。

• 部门负责人要有发现风险的嗅觉，知道什么时候是风险点，把控好全局。

• 部门负责人要让员工充分重视风险的可能性，因为有些风险是明显的，有些风险是潜藏的，工作要时时认真、谨慎。

• 部门负责人要时刻想到公司利益，因为公司利益也是自己的利益，只有公司发展地好个人利益才能够提升。

4.提升格局

工作时不能仅仅局限于自己眼前的工作，要把目光放长远一些，不断给自己树立更高的目标，只有这样，才能产生更多的想法，眼界自然也会随之提高。总之，眼界有多广，格局就有多大。

• 作为部门负责人，自身的格局不能像刚入职时一样，只守着自己的一亩三分地，要把眼界放大一些，要明确整个公司的未来动态。

• 作为部门负责人，要学会横向管理，即用自己的思想、工作模式引导和影响团队成员，让其可以被你的行为带动，在心中对你认可。

• 培养团队成员站在领导的角度思考问题，引导其思考自己的想法和领导有什么不同、为什么会不同，长远、全面地看待问题、考虑问题。

工作方法

工作方法是我们工作中的快捷方式，有好的工作方法可以让你少走很多弯路，让你前进的路途更加平稳，是通往成功的快车道，所以每个人都找到好的工作方法，以下是我总结的工作方法。

1.明确任务

明确需求、明确任务是每个人在工作中的第一步，作为部门负责人更要知道工作任务是什么，因为还要把这些任务分配给部门成员，让部门成员知道自己的任务是什么。

• 首先自己要明确任务，如果自己都不明确工作任务，就不能够给部门成员讲述清楚，模棱两可的事情绝对不能做，因为这样会更浪费时间。

• 为了进一步让部门成员了解任务，要进行头脑风暴，把任务整理地讲述一遍，让部门成员参与其中，这样他们才能更加清晰地明确自己的任务。

• 分配给部门成员任务后，要让每个人重新陈述一遍自己的任务是什么，然后要求他们将实施步骤整理出来成文字并分享出来。

2.计划先行

计划是我们工作中的导航仪，可以指引我们工作方向和进度，让我们在工作中不会懈怠、不会拖期，部门负责人通过计划能观察到部门成员的工作情况、工作动态。

• 要对团队成员进行简单的工作穿透，指导员工梳理每周需要做的工作，让员工列出每周工作清单，并撰写在周报中。

• 要教会团队成员如何根据时间节点、重要性等因素确定工作优先级，将每周工作计划分解到每天，并记录在日报中。

• 如果安排团队成员做一些临时工作，一定要讲清工作内容、工作重要性、工作完成时间节点，教会员工将临时工作穿插到工作计划中。

3.设计优先

设计是在我们工作中离不开的，无论是产品开发还是项目工作，都要根据客户提出的需求进行开发，在开发前一定编写设计文档，只有这样在开发过程中才能不跑偏，才能满足客户的需求。产品的质量才会有效地提升，降低上线产品出现问题的风险，才能达到提升交付项目的效率。

• 在设计过程中需要不断沟通，确保设计与需求没有偏差。

• 在设计过程中部门成员有不明确的地方与你讨论时，你要教他如何换位思考，在与部门成员沟通时也要以客户的角度进行交互。

• 设计阶段遇到问题需要主动沟通、及时汇报工作进展，让领导了解当下的进展情况及未来可能遇见的问题。

4.交流沟通

做任何事情首先都要进行交流沟通，沟通是人与人拉近关系的桥梁，也是工作当中所依赖的重要能力之一，技术人员也需要沟通，跟领导沟通、跟客户沟通、跟同事沟通。了解他们的需求与想法，知己知彼才能百战百胜。

> > > >主动沟通

作为负责人要主动与部门成员沟通，这样也会给部门成员带来一个信号，你的领导是关心你的，是愿意帮助你的，这样部门成员有问题时才会及时与你沟通。

• 在解决部门成员的问题时，可以用一个场景来举例说明问题的意思，这样听的人会更加清晰、更快地理解。

• 很多时候在传达产品问题时，要明确重点、有理有据，把问题思路传达给部门成员，而不是直接帮他做完。

• 沟通中面对不同人的意见分歧，要给每个人发表意见的权利，公平地看待问题，衡量利弊之后选出最佳解决方案。

> > > >及时跟进

作为部门负责人要及时跟进部门成员的工作情况，不能把任务分配下去就不管了，这样你就不知道他们的工作完成情况，等到交付工作的时候发现他们没有完成就来不及了。

• 在给团队成员安排工作任务时，安排的工作可能是某一个整体工作中的一个环节，也可能会超出其能力范围。

• 安排好工作后，即使已经告知员工该项工作任务的时间节点，也不能不闻不问，或是快到完成时间节点才问，要对员工的工作进度及时跟进。

• 了解工作的完成情况，工作是否有问题、是否有偏差，遇到问题及时暴露处理，如果有偏差要及时更正，避免因未及时跟进而影响工作进度。

> > > >掌握动态

作为负责人要定期检验员工的工作能力，了解员工的能力模型，这样才能更好地合作，知己知彼才能百战不殆。

• 了解员工的心理动态，包括对公司、工作、领导、同事的看法，对工作、能力的认可程度，及时帮助他们释放压力。

• 了解员工的工作情况，如工作方法是否正确、工作效率是否高效等，发现员工工作中的问题，引导员工及时改进。

• 关注员工的成长情况，如代码能力、意识形态、做事方法等方面是否有提升，并及时给予团队成员相应的指导，使其能够快速成长。

5.追踪反馈

与领导沟通非常讲求效率。最怕长篇大论、言不达意，言简意赅地表达本身就是汇报者总结能力、语言能力的体现，提前做好准备，打好腹稿，用简洁的语言和行动与领导进行沟通，往往可以起到事半功倍的作用。汇报工作时要本着认真负责和实事求是的精神，一定要把汇报工作建立在客观公正的基础上，决不能凭主观想象随意编造，更不能弄虚作假欺骗领导。如实进行工作反馈，领导才会清楚工作的具体进展，也方便领导给出指导和建议，促进工作顺利进行。

6.总结记录

我们的大脑虽然可以记住很多东西，但是它的缺陷也很明显，那就是容易忘记，因此对于工作中遇到的问题要及时记录在文档中，不但能够加深印象，在后续有时间时还能够查看复习避免忘记。作为团队负责人，要引导员工养成及时记录的习惯，并对记录的问题及时进行总结，做好知识的积累，形成自己的知识体系。

• 引导员工对工作中遇到的问题进行记录，包括什么问题、解决思路是什么、最终如何解决的，不要只做简单记录，否则后续可能会忘记问题的具体情况。

• 引导员工对记录的问题及时进行完善，可以将记录的问题形成一篇文档，通过撰写文档加深印象，同时提升自己的逻辑思维能力。

• 指导员工定期进行工作总结，总结本阶段做了什么工作、工作效率高不高、效率能不能再提高等，通过总结对工作进行整理、提炼，促进员工成长。

下属关怀

现实生活中，有很多领导也渴望调动下属的工作积极性，让下属服从他们的安排和管理，希望与下属保持融洽的关系，可是却苦于找不到实现这些愿望的办法。其实，可以从如下几个方面努力，表达出对他们的关怀。

1.学会倾听

倾听，不同于简简单单地“听见”，听见仅仅是用耳朵去听，倾听则是用心在听。倾听，能使下属感受到领导对于他们的尊重。每个人都希望得到别人的尊重和欣赏，下属也不例外，倾听能让下属有被尊重和被赏识的感觉。善于倾听的部门领导能够帮助自己及时并准确地了解下属，并且通过这种了解解决工作中的矛盾和冲突，还可以解决下属门的抱怨。通过倾听，还可以向他人学习知识和方法，进一步帮助自己了解更准确、更详细的信息。

2.学会宽容

在很多企业中，当下属犯了错误时，领导者都会严厉批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头，在他们看来，这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性。其实，有时候过于关注下属的错误，尤其是一些非根本性的错误，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至让下属产生抵抗情绪。因此，作为部门负责人，不仅要有宽容之心，还要学说宽容的话。来达到激发员工工作热情、提高工作效率的目的。

3.学会用情

作为部门负责人，要想和下属沟通达到一定的目的，以情动人是一个很好的方法。它有助于和下属之间找到共同点，并在心理上强化这种意识，从而消除一些不必要的隔膜，缩短双方的心理距离。作为部门负责人，在和下属说话时，要晓之以理，动之以情，才会取得好的效果。此外，还要从内心深处尊重每一位下属，认可他们所作的贡献和拥有的潜力，以一颗仁慈的心对待他们，他们自然愿意亲近你、信赖你。

4.学会表扬

每一位认真工作、尽职尽责的员工，都非常在乎领导的评价，渴望领导对自己成绩的肯定。所以下属在工作中做出了成绩，不论成绩大小，作为部门负责人要学会表扬，及时予以肯定，要让其感受到领导时刻在关注自己，并能感到自我价值的实现。这样不仅有利于提高下属的工作积极性，做出更好的成绩，还能够对其他下属起到鞭策和激励的作用。如果肯定得不及时，时过境迁，下属心灰意冷，这是再去肯定他的成绩也就失去肯定的意义了。

部门发展

成功的部门协作并不容易，这需要努力、坚持不懈和部门成员间彼此的信任，而且需要精心设计的部门发展战略。但这也并不是特别复杂的事，如果部门负责人做好以下几个方面，相信一定会带领部门走向新的高度。

1.规划部署

根据自身情况、上级资源的支持和平级部门的有效配合情况，确立行之有效的部门目标，有利于理清思路。制定规划的过程是个思考的过程，思路清晰了，实施起来自然“水到渠成”，即使出现一些意外，最后结果一般也不会有太大的偏差。此外，制定部门规划有助于根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分工，防止工作陷入被动的局面。

2.体系建设

加快部门组织体系建设，在原有公司培训制度的基础上，根据产品开发部的实际情况，升级完善培训制度，向有意愿、上进的员工提供上升渠道，将普通开发成员培养成团队核心骨干成员。同时，建立、健全日常管理制度和工作流程制度，根据人员的具体情况定岗定责，在初步建立起来的考核制度基础上，不断完善KPI考核体系。

3.分工协作

部门中有各种不同类型的人，如开拓型、保守型、外向型、内向型等等。每个人又是独特的，有各自的优势及长处。将每个人的优点、长处，根据工作实际合理地搭配，优势互补成有机的整体，大家团结一致、齐心协力，才能发挥最佳整体的组合效应。没有他人的协助合作，只靠个人的智慧和力量只能获得一时的成功，永远不能获得持久的成功。

4.重视效能

管理大师彼得·德鲁克曾指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。”正确地做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的管理思想。如果部门做的是正确的是事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命，但如果做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于团队来说也肯定是灾难。

能力提升

能力是你在公司的核心竞争力，以上内容都是为你提升能力做准备的，如果能力不提升，总是原地踏步的话，你是在公司是不长远的，做为负责人也会被其他人取代，作为负责人也要帮助团队成员提升个人能力。

1.不断学习

职场总是瞬息万变，作为技术领导，更加需要不断学习以迎接变化、应对变化。对于每个人来说，唯一能够做的就是不断学习、提升能力。通过自我完善和积累，提升自身的综合能力模型，实现自我升华，从而保证自己作为领导应具备的影响力，一直让自己处于“领先”的位置，以实力服人、治事。

• 领导者想要自己的职务不断上升，就需要掌握新的业务知识和领导技能，需要付出大量的时间去学习、掌握和钻研。

• 团队成员能力的不断增强会迫使我们学习，当团队成员日益优秀，作为领导就更加需要提升和完善自己，才不至于让自己比成员要差，或者只是某方面的知识、技能、观念是强于团队成员的。

• 即使已经是技术领导，也难免会遇到自己做不来的事或处理不了的问题，就说明自能力到了瓶颈期，需要通过持续的学习寻求突破，需要通过储备知识应对未来可能出现的新问题。

2.合理分配

合理分配工作也是为了更好地提升部门成员的个人能力，每个人都存在自身的能力短板，只有不断提升短板，才能促进个人能力的整体提升，发挥更大的自身价值，而管理者通过合理地分配工作，可以让部门人员不断弥补能力短板，从而完善自身的能力模型，综合能力的提升无论是对个人还是对团队来说都是非常有利的。

• 掌握每个成员的能力模型，知道他们强项和弱项，合理分配好工作。

• 根据工作量、工作难度及人员自身的能力合理分配工作时间，保证有足够的时间完成工作同时也要适当有一些压力，促进工作效率和工作能力的提升。

• 分配工作时候要考虑提升他们的能力，考虑成员是否有意愿提升自己弱项，不是他哪方面弱就一直不给他提升的机会，可以找一些不紧急的他的弱项工作交付给他完成。

3.提高效率

效率是考核一项工作完成情况的重要指标，高速高质地完成工作不仅是对工作人员的考验，也是对工作分配合理性的一种检验。

• 高效学习：要教团队成员学习新知识的正确方法，对于不了解的知识，通过网络检索学习；对于专业性较强的知识，通过访问学术网站、技术论坛等进行学习。

• 高效工作：工作中要找到好的工作方法，加快工作效率，从而有更多的时间提升自己的能力。

• 高效管理：掌握员工动态，合理地进行工作、人员的分配，让合适的人做合适的事，才能保证每个人能力的最大化输出，才能提出工作效率。

4.分享传递

领导之所以能够成为领导，是因为在成长为领导的过程中积累了很多书本上学不到的技能。在带人的过程中，除了为人处世的客观方法之外，领导还需要将自己通过摸爬滚打积累下的经验教训传授给成员，教会成员如何做好设计、写好代码，如何高效学习、有效沟通以及如何进行危急处理。

• 在成员请教问题时候，要把实现思路讲述清楚，要把相关的技术点都要讲述一遍，这样才能提升部门成员的技术能力。

• 除了技术能力还有分享自己工作方法，意识态度，使部门成员更加认可公司，认可自己。

• 作为领导者不能想着留一手，因为只有部门成员强大了，可以为你分担的工作会越多，你自身的压力才能有所缓解。

总之，作为部门负责人，就要承担起自己的工作职责，发挥好企业承上启下的桥梁作用。首先要全力支持公司的战略决策，并正确处理好与其他平级部门的关系，做到优势互补，团结合作；同时还要把上层的决策和命令，精准无保留地传达到部门成员工作之中，并做表率，起到带头作用。

另外作为部门负责人还需要具有大局意识，在思考问题、解决问题时，一定要从企业全局出发，而不是只考虑本部门的利益，这样才不会出现管理的真空地带。否则，是做不好管理的。只有公司上下同心协力，密切配合，心往一处想，劲往一处使，才能共创大势。

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