第二篇：赫莲娜、美宝莲、小护士：欧莱雅全球扩张很猛，为什么在中国并购不顺？

导语：

第一篇讲了欧莱雅怎么靠并购起家，以及怎么用雀巢化解国有化危机。第二篇进入欧莱雅的全球扩张期：赫莲娜、美宝莲、非洲洗护、修丽可、The Body Shop、植村秀、YSL，一个个品牌被装进矩阵。但同一套并购打法，到了中国市场却出现了明显水土不服。小护士、羽西、美即，就是最典型的案例。

一、欧文时代：温柔并购和全球扫货

1984年，达勒卸任，经过一段过渡后，欧莱雅的管理大权交到欧文手里。欧文上任后很快送上大礼：1985年收购赫莲娜。赫莲娜这个品牌很有故事，世界上第一家美容院就是赫莲娜本人搞起来的，“没有丑女人，只有懒女人”这句话也出自她口。很多今天看起来普通的美容美妆概念，赫莲娜几十年前就玩过了。

但赫莲娜后来也犯了家族企业的老毛病：创始人去世后，企业交给儿子，家族成员既是大股东又当CEO，可儿子未必有掌舵能力。赫莲娜一路下坡，先卖给高露洁，高露洁也没做好，最后才转到欧莱雅手里。欧莱雅接手后，用集团研发、渠道和营销把它重新盘活，后来在中国市场也火了起来。赫莲娜黑绷带里的玻色因，最初其实是兰蔻实验室研发的，子品牌之间技术互通，这也是欧莱雅并购后协同的典型。

欧文时期，欧莱雅的资本吞并直接烧到全球。它先和阿玛尼签署化妆品、香水领域的代理授权协议；1996年收购美宝莲。美宝莲名气大，不用多说，但这笔收购还藏着一个目的：美宝莲1995年就进入中国，营销做得不错，欧莱雅收购它，相当于买了一张快速进入中国消费渠道体系的“绿色通道”。表面上买品牌，实际上也在买路。

1998年，欧莱雅收购针对非裔群体的洗护品牌Soft Sheen；2000年又收购非洲广受欢迎的Carson，合并成Soft Sheen Carson。欧莱雅连非洲市场都打开了。2000年前后，它还陆续收购Matrix、StriVectin、Kérastase Research Laboratories、Soft Sheen Carson等五个品牌或公司，总计耗资11.73亿欧元。这个数字还不到欧莱雅一年税前利润，其中Kérastase后来的表现尤其让欧莱雅赚到。

2000年之后，欧莱雅收购修丽可，修丽可算是成分党先驱；花6.52亿英镑收购The Body Shop，但后来表现拉胯；花约5200万欧元收购日本植村秀35%股权，这是欧莱雅进入日本市场的里程碑，甚至想把东京打造成继巴黎、纽约之后的第三大创意和开发中心。美国、英国、非洲、日本，欧莱雅的全球扩张全面开花。

欧文2006年卸任。在他掌舵的18年里，欧莱雅突破百亿收入大关，市值翻了十倍多。1989到2000年，除了1998年，收入基本保持两位数增长；利润和利润率也逐年走高。这十年可以算欧莱雅的黄金十年。2009年，利利亚娜的财富达到200亿美元，在全球女富豪榜排第三，欧洲女富豪榜第一。她不用管企业经营，躺在欧莱雅这条大船上，已经成了欧洲女首富，并开始冲击全球女首富。

二、进入中国：美宝莲是一张“现成的入场券”

1997年，欧莱雅带着美宝莲、兰蔻、薇姿、巴黎欧莱雅沙龙专属、卡诗等品牌进攻中国。前面说的美宝莲“盖牌”在这里翻开：欧莱雅收购美宝莲，隐藏目的就是快速进入中国消费渠道体系。美宝莲1995年就进入中国，营销基础好，欧莱雅与其自己摸石头过河，不如直接买一座桥。表面是欧莱雅收购美宝莲，实际是让美宝莲帮欧莱雅探路。

欧莱雅在中国的野心开始显现，资本镰刀开始深入中国企业。一个重要案例，是2003年收购国民品牌小护士。这笔收购耗时三年。2000年欧莱雅开始接触小护士，当时小护士正春风得意，国内市场占有率稳居前三，根本看不上欧莱雅。但欧莱雅中国区总裁做好了打硬仗的准备，频繁接触小护士CEO李志达，不但成了朋友，还认识了他的妻子、家人和所有管理团队，会去李志达家里做客。私人关系这张牌被发挥到极致。

小护士鼎盛时期，这些关系没用。但两年后，小护士在产品线拓展和品牌提升上进展不利，培养新品牌导致成本上升，长期高投入造成资金紧张。现金流一紧，广告投放减少，营销力度下降，市场上开始流传“要卖公司”的消息。2003年底，双方达成并购协议。收购价保密，市场传闻是2.55亿人民币；一个线索是2004年欧莱雅给小护士记下的商誉约1.4亿欧元。

欧莱雅看中的是小护士庞大的销售网络。当时小护士在全国有28万个销售网点，可以弥补欧莱雅在渠道上的局限。小护士这边则希望缓解现金压力，并借助欧莱雅在中高端市场的渠道经验和研发优势，看上去是双赢。但欧莱雅的真正目的还是渠道。互联网不发达的时代，线下零售渠道搭建起来非常难，利益关系盘根错节，周期又长。收购小护士，欧莱雅直接拿到了把这些产品输送到中国的“血管”。

三、小护士、卡尼尔、羽西、美即：并购后的整合难题

后来的事很能说明问题：2004年上半年，小护士宜昌生产基地、全国渠道和管理系统并入欧莱雅；合并后，小护士自身渠道直接为欧莱雅旗下卡尼尔服务，卡尼尔首款产品还叫“卡尼尔小护士”。结果卡尼尔销售螺旋上升，小护士销量却日渐萎缩。收购三年后，小护士市场占有率从4.4%跌到一点多，品牌认知度从前三跌到十名开外。现在小护士在市场上几乎销声匿迹。更魔幻的是，用小护士做“祭品”养出来的卡尼尔，并没有得到中国消费者认可，2014年撤出中国，血亏。

除了小护士，欧莱雅在中国还收购了彩妆护肤品牌羽西，斥资65亿港币收购美即面膜，但这些品牌后来的存在感都很弱。全球范围内，欧莱雅也有失败案例，比如The Body Shop，收购后折腾多年业绩低迷，团队互相不对付，2017年以8.5亿英镑转卖给巴西头部美妆公司Natura&Co。不过这个项目欧莱雅还算幸运，十年利息30%，说得过去。

问题来了：为什么欧莱雅不像对待兰蔻、赫莲娜那样温柔地对待中国品牌？这个问题第三篇会回答。但也要看到，欧莱雅在中国并购不理想，营销却很猛。旗下品牌率先用明星做客群渗透，2016年就开始直播带货，那会儿直播带货还没大火；各内容平台粉丝量和曝光率都很乐观。2018年，欧莱雅营销费用的47%、超过38亿欧元，用于线上营销、明星媒体、图文短视频等。你看到处都是欧莱雅旗下品牌，而你买产品的价格里，也包含了这部分天价营销成本。并购上败给中国，但疯狂营销和砸钱，正在无声无息地渗透中国这个巨大市场。

小护士、羽西、美即这些案例，你觉得是外资并购的必然结果，还是国货品牌自身也有问题？你用过这些品牌吗？评论区聊聊。