中国茶饮出海记：一杯饮品如何卷向全球？

本文仅在今日头条发布，谢绝转载

撰文 | 小一土

2026年的春天，在巴西圣保罗，几千名当地人顶着太阳排队，只为了买一杯几块钱的平价果茶，店门口那个戴王冠的雪人吉祥物甚至穿上了巴西特有的10号足球服。在韩国首尔江南区，当地年轻人开始端着印有中式戏曲印花的纸杯在街头拍照打卡。而在美国纽约的繁华地段，一杯来自中国的高端水果茶卖到了六七美元，客单价直接看齐了当地的老牌咖啡馆。

截至2024年底，中国几家头部饮品公司在海外开出的门店数量加起来已经超过了五千家。今天这种跨国开店的热潮，其实是被国内饱和的市场空间硬生生逼出来的。

把时间推回上世纪九十年代，当时风靡海外华人圈的珍珠奶茶，大多靠奶粉和香精勾兑，往往开在唐人街或者亚洲超市的角落，做的全是熟客生意和留学生的生意。真正的商业质变，发生在国内的这十年。从2012年广东江门街头一杯真材实料的芝士奶盖茶诞生开始，中国饮品市场经历了一场空前惨烈的淘汰赛。

为了抢夺顾客，企业们不仅要把杯子里的茶水调得好喝，还要跑到上游去包下大片的茶园、果园，自建冷链车队，更要开发全套的手机点单程序来掌握消费者的购买习惯。2016年，国内的几家品牌先后拿到上亿元的投资，整个行业就像踩下了油门，门店数量成倍翻番。

好日子并没有持续太久。到2018年前后，国内主要城市的好商铺基本被瓜分完毕，新开一家店的利润越来越薄，各家为了抢生意，不得不把原材料标准一再提高，同时把售价往下压。那些在国内身经百战、把供应链各个环节都摸得清清楚楚的饮品巨头，目光自然就投向了海外。出海，成了寻找利润空间的唯一解药。

如果仔细拆解这些跨国开店的头部公司，你会发现它们表面上都在卖饮料，背地里做的却是完全不同的三门生意。

我们先看门店数量最庞大的蜜雪冰城。这家公司本质上是一家大型的原料供应商。它赚钱的方式，主要依靠把果酱、杯子、茶叶、吸管等物料打包卖给全球几万家加盟商。这种做法要想成功，前提就是终端售价必须足够低，低到能让绝大多数人毫不犹豫地掏钱。

蜜雪冰城把海外第一站选在越南，随后迅速向印尼、菲律宾扩张。东南亚气候炎热，一年四季都需要冷饮，当地消费者的收入水平和对价格的敏感度，刚好契合它的平价策略。靠着在国内建好的大型加工厂，它把生产成本压到了极致。一杯冰鲜柠檬水在海外依然能卖出几块钱人民币的超低价，这种定价对当地的街边路边摊构成了直接的冲击。

依靠这套打法，它在海外铺开了四五千家店。但管理上万家加盟店绝非易事。2025年，它在印尼和越南做了一次大调整，一口气关闭了四百多家业绩不佳或者开得过于密集的门店。这释放了一个很明确的信号：单纯靠增加门店数量来换取收入增长的初级阶段已经过去，管理层开始动手清理效率低下的网点，重点关注每家店到底能不能真正赚到钱。

喜茶走了一条差异极大的路。它放弃了靠卖原料赚微薄差价的模式，转而追求极高的品牌附加值。因此，它的海外开店计划显得颇为高调，直接把店开进纽约、伦敦最核心的商业街。

在纽约，它的一杯饮品售价大约在六到八美元，目标顾客是那些具有高消费能力、愿意为新鲜体验买单的都市白领。为了对得起这个高价格，它必须提供与之相匹配的商品。这意味着门店装修必须具有极强的设计感，选用的水果必须是高品质的鲜果，甚至要根据当地人的口味专门研发新品，比如使用海外特有的酸木瓜或南姜。

这种高客单价的做法利润确实可观，但也决定了它的扩张速度快不起来。海外高昂的商业地产租金、漫长的装修消防审批，以及寻找稳定优质的新鲜水果供应商，都让前期投入成本居高不下。更为头疼的是，鲜果在长途运输和门店处理过程中的损耗极大。

所以，当同行在海外几百家几百家地复制时，喜茶在美国的门店数依然稳扎稳打地维持在几十家的规模。它在用极其耗费精力的方式，慢慢打磨一个高端茶饮的招牌。

相比之下，霸王茶姬的做法显得更加讨巧，它在供应链效率和产品档次之间找到了一个相当舒适的平衡点。

很多同行被鲜果茶极度脆弱的保鲜要求折腾得焦头烂额，霸王茶姬干脆放弃了水果类目，专攻“原叶茶加鲜奶”这个简单的组合。茶叶和常温奶的运输完全不需要复杂的冷链支持，这大幅降低了跨国物流的难度和变质损耗。

在产品菜单上，它也极力做减法。同行往往有几十种口味供人挑选，它却只靠一两款主打茶打天下，其中一款单品一年就能卖出六亿杯。产品种类少，意味着原料采购极其集中，门店也不需要囤积大量不同种类的物料。从原料进店到做成茶水卖出，它的库存周转时间甚至能压缩到短短五六天。这种高效的周转速度，是那些依赖复杂鲜果供应链的同行根本无法企及的。

在价格上，霸王茶姬刚好卡在平价与高端的中间。为了让这杯简简单单的奶茶看起来物超所值，它在包装设计和门店装潢上大量使用中国传统审美元素。这种做法在东南亚尤其奏效，当地华人众多，对这种审美有着天然的认同感。

到了2026年，它甚至把店开到了潮流文化极为发达的韩国首尔。精简的产品线加上统一且具有辨识度的视觉包装，让它成了这几年海外扩张最迅猛的黑马。

不过，跨国做生意从来都不是把国内的铺子照搬过去那么简单。把店开到不同的国家，企业需要精打细算的地方完全不一样。

去东南亚，最大的优势是年轻人多，喝冷饮是日常必需。但现实的困难在于消费者的购买力普遍不高，对价格极其敏感。在这里，企业只有把从原料采购、工厂加工到跨境物流的每一个细微损耗都抠到极致，才能保住那一点点微薄的利润。这是一门拼细节、拼成本控制的苦差事。

如果去欧洲和美国，消费者的购买力确实强，一杯饮品能卖出翻倍的价钱。但这些国家的隐形成本高得惊人。欧美国家对进口食品的安全标准极为严苛，进口茶叶往往需要通过多达四五百项的农药残留检测，只要有一项指标超标，整批几十万的货就会被直接退回销毁。

更为棘手的是当地的法律环境。国内很多餐饮店习惯了靠延长营业时间、增加单人劳动强度来提高产出，但在欧美，这种做法很容易触犯劳动法，引发工会抗议或巨额罚款。要在这些高收入国家站稳脚跟，企业必须老老实实地遵守当地规则，组建懂当地法律和风土人情的跨国团队，这都需要付出大量的时间和真金白银。

回过头来看这波茶饮企业的跨国扩张，它的影响其实已经远远超出了几家公司赚取外汇的范畴。

过去几十年，中国工厂把成千上万的衣服、鞋袜、微波炉装进集装箱卖到全世界。那时候，国外消费者拿到手的是一件件实用的工业产品。大家知道中国制造便宜、管用，但很难通过一台微波炉去体会中国人的生活状态。

现在的现制茶饮店不同。它就开在最繁华的街道上，人们走进去买一杯茶，接触到的是一种轻松休闲的消费体验。当一个印尼中学生习惯了放学后去买一杯廉价好喝的柠檬水，当一个美国白领尝试着用手机程序熟练地下单一杯清爽的东方茶叶调制品，当海外消费者拿着印有精美汉字和图案的纸杯走在路上，这种生活习惯的自然传递，比任何刻意为之的宣传都更加深入人心。

一杯看似普通的饮品，里面装着的其实是中国消费品企业在红海中摸爬滚打练就的供应链管理能力，是极为成熟的手机电子支付与前置点单技术，也是新一代商业从业者把本土产品推向全球的自信。当下的全球市场竞争越发白热化，真正能在海外扎根的企业，绝不可能仅仅依靠一时的低价促销或者国风包装的噱头。

把门店开出去仅仅只是第一步，未来真正考验他们的，是如何在采购、运输、用工、研发等每一个环节，都能像一家成熟的跨国企业那样平稳运转。这场真正意义上的跨国远征，才刚刚拉开大幕。