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撰文 | 小一土

2026年5月中旬，武汉汉口城市广场迎来了一家门头绿意盎然的新店。这家名为良品铺子·鲜生活的门店，外墙印着好好生活、好好吃饭的标语。店内不仅陈列着水果蔬菜、肉禽蛋类，还专门开辟了现制熟食区，提供热炒与卤味。

这家经历过降价风波与渠道调整的老牌休闲零食企业，正式将触角伸向了社区生鲜超市领域。

早在2024年下半年，零食有鸣、赵一鸣零食等品牌就已经在部分区域试点增加了日化与粮油品类的省钱超市模式。

进入2025年，行业巨头动作频频：万辰集团将旗下的来优品升级为省钱超市；合并后的鸣鸣很忙高调宣布探索硬折扣社区超市的新店型；另一家老牌企业三只松鼠，也开出了主打生鲜、现制与日用百货的三只松鼠生活馆。2026年初，万辰集团更是直接在华南地区推出了全新的折扣超市品牌惠省嘉。

昔日货架上琳琅满目的包装零食，如今正逐渐被鸡蛋、牛奶、洗洁精甚至现烤香肠所取代。国内头部的零食品牌，正集体向着综合超市的业态演进。这反映了中国休闲食品行业在遭遇规模瓶颈后，为寻找新市场而进行的一场转变。

告别纯零食赛道：寻找高频刚需的避风港

探究零食品牌为何执念于开超市，必须回到零食行业的商业模式演变中寻找答案。过去十几年，中国零食市场经历了两次主要的浪潮。

第一波浪潮由三只松鼠、良品铺子等传统品牌主导。它们乘着电商红利与消费升级的东风，通过精美的包装与品牌故事，将零食从单纯的解馋食品升级为具有情感附加值的商品。这一阶段的盈利核心依赖品牌溢价。随着线上获客成本水涨船高，加之消费者对价格的敏感度提升，这种高溢价模式逐渐失去吸引力。

第二波浪潮属于万辰集团、鸣鸣很忙等量贩零食品牌。它们通过砍掉中间经销商、缩减门店装修成本、聚焦白牌与二三线品牌，将零食价格大幅拉低。量贩模式本质上赚取的是供应链差价，通过开放加盟在下沉市场疯狂扩张。

万辰集团2025年财报

当万辰集团和鸣鸣很忙的门店数量双双逼近两万家大关时，纯零食赛道的隐患开始暴露。零食属于典型的可选消费和冲动型消费，消费者的购买频次与客单价存在天然的规模上限。

门店网络铺设完毕后，单店营收的增长空间变得极为有限。与此同时，社区折扣超市开始兴起，它们不仅售卖生鲜与日用品，也提供大包装的低价零食，直接对量贩零食店的客流造成分流。

对于传统品牌而言，开超市意味着用高频刚需的生鲜日用百货重新拉动线下客流；对于量贩品牌来说，开超市意味着将现有的庞大渠道网络与会员体系进行价值最大化。双方的出发点不同，目的地却惊人地一致。通过引入一日三餐所需的食材与家庭清洁用品，零食店试图将消费者的进店频率从每周一次提升为每天一次。

四路诸侯的差异化试验：基因决定转型路径

虽然大家都在开超市，但每家企业基于自身此前的资源禀赋与企业基因，选择的路径大相径庭。目前的市场中，主要沉淀出了四种截然不同的商业演进模式。

第一条路径是万辰集团主导的纯粹硬折扣模式。

万辰集团推出的惠省嘉避开了复杂的生鲜品类，将目光聚焦在饮用水、乳制品、粮油、日化等家庭计划性消费标品上。该模式最核心的商业逻辑在于超高的自有品牌占比，据市场信息显示，惠省嘉的自有品牌率高达80%。

在零售行业，自有品牌意味着企业完全掌握了产品的定价权与毛利空间。通过直接对接代工厂，剥离了传统品牌商的营销费用与渠道加价，惠省嘉能够将一箱纯牛奶的价格压至20元以内。

这种模式对标的是全球知名的折扣超市奥乐齐（ALDI），依靠精简的商品种类（SKU）和极高的商品周转率来获取利润。万辰集团选择这条路，看中的是硬折扣模式在抗周期环境下的强大生命力，旨在利用其在量贩零食阶段积累的标品采购优势，在社区零售中撕开一道口子。

第二条路径是鸣鸣很忙主导的存量门店场景升级模式。

手握超两万家门店的鸣鸣很忙，采取了边际成本最低的转型策略。其推出的赵一鸣省钱超市以及3.0店型，并未完全推翻原有的零食店面貌，而是在原有的货架外，增设了百货日化、文具潮玩、烘焙以及低温冻品专区，并引入了现烤蛋挞与烤肠等热食。

这种模式的商业逻辑是典型的流量复用。鸣鸣很忙拥有过亿的注册会员，利用零食作为引流品，带动高频日用品和高毛利热食的销售。消费者进店买零食时，顺手带走一包纸巾或一根烤肠，就能有效提升门店的客单价。这种渐进式的升级，对加盟商而言改造投入较小，能够迅速在全国上万家门店中复制推广。

第三条路径是三只松鼠主导的社区即时零售模式。

作为具备强大电商基因的企业，三只松鼠的生活馆采取了仓店一体化的重资产运营模式。门店既是面向社区消费者的平价超市，也是支撑线上订单配送的前置仓。生活馆同样强调高达90%的自有品牌率，并承诺周边五公里范围内半小时送达。

三只松鼠试图将自身在线上积累的供应链管理经验与年轻客群，平移至线下社区。这种模式的优势在于能够全面满足消费者对多快好省的综合需求。通过线上线下双线并行，门店有望获得充足的配送需求规模。这一模式的考验在于自建配送网络的初始投入巨大，且全品类自有品牌的研发与品控链条极长。

第四条路径是良品铺子主导的品质鲜食体验模式。

良品铺子·鲜生活是四家企业中定位最为独特的一个。它依然背负着高端品质的品牌烙印，因此没有选择大众化的低价百货，而是迎难而上，切入对运营要求最高的现制熟食与生鲜领域。

这种家门口的美味生活厨房模式，试图通过提供热炒、面点等即时性餐食，建立起差异化的竞争壁垒。餐饮化操作的毛利率通常远高于预包装食品，若能成功跑通，将大幅拉升门店的盈利能力。这一路径面临的实际阻碍也最大。

生鲜与熟食对加工标准化、食品卫生、原材料报损有着极为苛刻的要求，这对习惯了售卖长保质期干货的零食企业来说，无异于重新进入一个完全陌生的行业。

直面红海竞争：社区零售的格局重塑

零食企业做超市，还必须直面外部强大的竞争对手。社区零售领域早已是一片红海，盘踞着各类经验丰富的实力玩家。

在硬折扣与平价超市赛道，盒马旗下的超盒算NB正在加速下沉，凭借阿里体系成熟的生鲜供应链与极强的议价能力，迅速抢占社区市场；来自德国的奥乐齐（ALDI）在华门店数量稳步增长，以其经典的精选SKU和自有品牌模式，牢牢吸引着追求高质价比的家庭用户。

在即时零售与生鲜电商领域，美团小象超市、京东到家、叮咚买菜等平台早已完成了前置仓的密集布局，在履约时效与商品丰富度上构筑了坚固的护城河。相比之下，零食品牌作为后来者，在供应链深度、数字化运营体系以及用户习惯占领上，均处于追赶者的劣势地位。

虽然零食企业跨界开超市面临重重困难，甚至在未来一两年内大概率会出现部分门店经营不善而关闭的调整期，但这代表了中国零售业态深度融合的必然趋势。

这种趋势对整个商业生态和消费者而言，具有长远的正面价值。

首先，它加速了供应链效率的下沉。无论是万辰集团对硬折扣标品的探索，还是三只松鼠对自有品牌即时零售的尝试，都在试图剔除商品流通中的冗余环节，将水分挤干。

这种基于源头直采和自有品牌的模式，最终受益的是普通消费者，让他们能在自家楼下买到价格更优、品质可靠的生活必需品。

其次，它打破了传统零售业态的刻板分类。未来的社区商业，不再是以零食店、便利店、生鲜超市这种单一的商品品类来划分，而是以服务特定生活场景为核心进行重组。

门店的形态将变得更加灵活和复合，一个店面同时满足休闲解馋、日常囤货与应急采购，将成为社区零售的新常态。

结语

零食巨头们把战火燃向综合超市，是一场为寻求可持续发展而进行的勇敢试错。这条路上充满荆棘，考验着企业的资金链、管理智慧与战略定力。

不管最终这四家企业能跑出哪一种成功的商业模型，它们都正在深刻地改变着中国社区零售的竞争版图，推动着整个行业向着更高效、更贴近消费者真实需求的方向演进。这场从零食货架延伸至生活全场景的跨界之战，好戏才刚刚开场。