3000家门店的茉莉奶白，如何用数字化把人效算进每一杯奶茶？

在新茶饮这条赛道上，门店数量是最容易被看见的数字，成本表却决定了谁能走到最后。

在北森用户英雄大会深圳站现场，茉莉奶白人力资源总监范腾飞给我们分享了茉莉奶白的HR管理变革实践——《AI时代茉莉奶白的管理变革--千店规模的人效怎么管》。

茉莉奶白2021年开出第一家店，2023年开放加盟，2025年门店突破2300家，到2026年已经超过3000家，海外门店超过80家。茉莉奶白只用了几年时间，就完成了从几十家直营店到全国数千家门店的跨越。

但门店越多，一个问题也越来越现实：过去靠增长可以掩盖的效率问题，今天都要重新算账。

一、行业越卷，HR越要看懂“一家店怎么赚钱”

茶饮行业曾经是典型的增量市场。开店、扩区域、抢点位，增长本身就能解决很多问题。但当行业从蓝海快速进入红海，产品、联名、营销、供应链、服务体验都开始竞争，最终所有问题都会落回一个最基本的指标：一家店，到底还能不能赚钱？

茉莉奶白把这件事算得很细：一家典型门店，除了房租、原材料、设备物料、营销费用、日常杂费等，其中人力成本大约占经营成本的15%。如果一家店月营业额30万元，最终净利润可能只有4万元左右。这就是一家门店的单店模型。

如果要做更大的连锁加盟体系，HR也要跟随公司的战略去思考单店经营模型，把门店利润比例做大，优化人力成本。人力成本的管控，有两个解题方向：要么降低成本的绝对值，也就是人力总成本；要么降低相对成本，靠营收和效率把人效拉起来。

二、门店端：解决发生在下午三点的人力浪费

先来看看门店的人力成本是如何消耗的？奶茶店有两个营业额波峰：11-13点、17-19点，这两段才真正需要人手。问题在两峰之间那三小时——下午两点到五点，早中晚三班人全在店里，是一天里门店人最多、营业额最低的时段。员工平均二十岁，没单可做，闲人扎堆，3000家门店每天都在重复这种小时级浪费。

为此，茉莉奶白与北森用四个月时间，业务侧引导、HR专业侧出方案，共同设计出"以单店模型为起点"的人效方法论，再让一体化的人力数字化系统落地。

第一，排班交给系统。 过去靠Excel纸质排班，门店看不见实时营业额。上了北森平台按营收预测排班：提前一周排好，店长在工作台看闲时忙时人力是否充足，缺就灵活补、多就安排休息或晚班承接打烊。九点之后清场、拆洗消毒、冰箱盘点的活全压在晚班——排班能否把人挪到这一段，直接决定晚班人效。

第二，劳动关系分层设计。 茉莉奶白把岗位分层：店长、副店长等核心岗保持自有员工；基础操作岗转劳务或零工，再外招只补高峰时段的灵活用工。

第三，人员激励设计，把省下的钱分回去。 调人员结构之外还得解决员工感受——拿一部分通过提高工时工资、增加加班工资回到员工手上。门店总用工成本下降，员工到手收入反而上升。

三、业务端：业务周期怎么走，组织效率就怎么跟

除了门店端的人效提升，同一套逻辑延伸到各个业务部门。首先，来看下各业务部门的业务周期波动和人力波动情况：

首先是业务周期，奶茶行业每年的3-9月是旺季、10月到春节淡季，跟随淡旺季的变化，供应链用人需求前置1-2个月。

其次是仓储调度，茉莉奶白在全国30多个仓，有司机、配送员、搬运工、跟车工等，白天这些人员也有作业高低峰，需要人力资源部门调配和安排，需要提升排班的效率。

第三是HR自身周期，一般来说，年初流失人员招聘高峰、年中旺季用人、10月启动校招这三个节点。

三个周期叠加，决定了"什么时候需要什么人、需要多少人"。解题思路和门店一样：核心岗位和重点岗位保持自有员工，淡旺季临时增量交给第三方或兼职。4-9月是营销和设计高峰，就请外部兼职设计师补；数字化项目这种重大项目，引入外部PM和顾问。不把每一份需求都变成公司的长期用人成本。

范腾飞在分享中几次强调：北森不只是一个系统，是"方法论的共同设计者"。在北森平台上，茉莉奶白实现了：

• 智能化排班——按营收预测自动生成排班建议，店长只看闲忙工时缺口做决策；

• AI面试——基层岗位面试过去既费时又不够专业，"通过北森的AI面试，极大降低了店长和基层主管的面试压力"；

• 学习地图——把门店标准作业拆解成系统化学习路径，新员工上手周期显著缩短；

• AI陪练——正在试点，门店服务话术、客诉处理、销售技巧的AI模拟训练；

• 预算监控——月度有效人力的实时追踪，让预算使用率始终跑在80%-92%的健康区间。

这套组合下来，效果显著：95家直营门店中，92家已应用排班系统，门店端高峰生产力提升20%，接得住爆发单量；闲时工时冗余降低50%，省下真金白银。

内部整体人效也提升明显，人均GMV对比去年提升9%，月度有效人力增幅同比下降，人员更稳定、排班更合理。

四、把直营店的结果，复制给2800个加盟商

对茉莉奶白来说，直营门店只占 3%，97% 是加盟门店。茉莉奶白HRD范总说到，“在直营门店跑通的这一套，最终一定要推广到加盟商身上去。”因为整个商业模式的设计是以加盟为主导的，你最终要让加盟商多赚钱、多开店。

今年年初起，茉莉奶白开始把结果向外输出：把加盟商的店长请到直营门店来，学习门店的人效管理到底怎么做，把人输出给加盟商的督导和团队。上海、北京的加盟商试点从 7 家扩展到 21 家，灵活用工的每周工时从 7 小时提到 30 小时；高峰期的订单堆积情况明显改善，超时占比降到 36.5%。

这套动作最终指向的是四方共赢：员工有更稳定的收入，企业有人效的提升，门店和加盟商有更优的单店模型，社会上有更多就业机会。

当一个部门开始用单店模型的语言说话——一个工时多少钱、一天省多少工时、加盟商一年多赚多少——它就已经从后台走到了经营的前排。茉莉奶白的这次实践，给出的不是一个工具清单，而是一种站位：先算清门店的那笔账，再决定人力资源该做什么。