暴跌60%，饮料旺季，亏声一片，经销商干不下去了？

2026年的高温天比以往来得更猛烈，但本该赚得盆满钵满的饮料批发市场，却正经历着一场空前的“寒冬”。

传统饮料整体销量同比大跌60%，多地仓库里堆积如山的不仅是货品，更是经销商们无处安放的绝望。曾经被视为行业生命线的夏季，如今却成了压垮资金链的“催命符”。

一边是终端消费者更加理性，高糖饮料遭到冷遇，无糖低卡成为绝对刚需；另一边是零食折扣店、社区团购的低价倾销，将一瓶水直接打到了令经销商吐血的1块钱。在这场大溃败中，各大品牌非但没有手软，反而强行压货、搭售滞销品，将库存和损耗全盘转嫁给了渠道。

那些曾经靠着大货车走南闯北的老板们，如今只能眼睁睁看着微薄的利润被高昂的仓储和利息活活吞噬。冰冻三尺绝非一日之寒，这场行业的集体崩盘其实早有预兆。

其实饮料这门生意，早就埋下了被渠道反噬的暗雷。卖水不是想卖就能卖，得有本钱。

水行业需要前期投入，找水源地、开采、建厂，都是重资产投入。到今天为止很多饮料企业都是重资产形态，要先投产能、建产线、灌装线，还要打通下游运输物流，连接经销商和终端，是非常重规模的生意。

所以大部分饮料公司都是完全自产，现在行业里采用代工模式的已经不多了，怡宝还有一定的代工比例，现在也在逐步提高自产率。

光有舆论营销远远不够，农夫能成为卖水的王者，核心原因是它牢牢掌控住了渠道。

它的渠道力比二三线对手、甚至直接竞品都要精细，毛细血管可以渗透到几百万个终端，精准监控每个终端的进销存和销售状态，这是很多没做起来的快消企业根本做不到的。

拿农夫和娃哈哈比：农夫现在有3万个销售人员，分布在300多万家终端，每天巡检网点情况。

它的模式是直接掌控终端，能精准触达每一个网点，清楚知道哪个区域要多投费用，哪个区域可以导入新品。

娃哈哈过去用的是联销体经销模式，大部分资源掌握在经销商手里，对终端情况没法直接掌控，营销效率低很多。

同样是超市货架，农夫每天有人巡逻巡检，能保证自己的产品永远摆在最显眼的位置；娃哈哈如果经销商触达不到网点，产品很可能就被从货架上拿下来，放到压箱底的位置。而且农夫的产品周转快，渠道利润更高，小店老板也更愿意把它摆在显眼的位置。

这种终端拼刺刀的差距，日积月累就形成了市占率和体量的差距。当时很多人认为，只要像头部大厂那样牢牢掌控终端，就能在饮料旺季稳赚不赔，但现实是，零食量贩店的直采模式直接掀翻了传统经销商的桌子。

经销体系的脆弱性早已显现。饮料行业的渠道和电商完全不一样，不是有个好产品就能立马卖向全国。

线下是实实在在的货来回搬，需要人在当地一件一件铺，怎么调动这么多人的积极性，怎么分钱，里面的门道非常深。如果都是大经销商，可能会反过来压制品牌方。

如果经销商太弱或者规模太小，又没办法支撑当地的销售网络。这是研究快消行业非常重要的一个切入点。

早年娃哈哈靠联销体模式，夏天卖水和经销商形成利益联盟，很多人会拿它和家电行业的格力经销商体系做对比。格力早年靠绑定经销商，让经销商持股形成稳固的利益同盟，但时间越久渠道成本越高。

如果能把渠道成本降下来，对消费者和品牌方都更有利，但要做渠道改革难度非常大。评价一种经销体系的好坏，一定要结合时代背景。

刚过2000年的时候，中国线下经销体系基本是一盘散沙，这个阶段最重要的是跑马圈地。多招商、招大商，让大商帮忙铺货、垫资，才能抢到更多的市场地盘。

这个阶段如果硬要精耕终端一块一块啃，起量速度肯定远比不上招大商铺货。放到现在的渠道环境和消费品格局来看，农夫山泉的渠道模式是优于娃哈哈的联销体模式的。

现在娃哈哈也在向农夫山泉学习，招了不少销售人员做终端拜访、维护的地面工作。研究消费品行业，渠道和组织变革是非常重要的观察点。

业内人士特别担心的一种情况是，有些公司在历史周期里，靠渠道创新、产品创新，加上那段时间老板状态好，形成三机共振，发展势头特别猛。可一旦过了某个周期，渠道效率变慢、成本变高，产品力跟不上，老板又懈怠了，立马就会从三机变成三杀。

这种变化有时候在国内会非常突然，可能很快就从行业王者走向衰落。就算消费品行业衰落速度没那么快，也是非常大的风险点。

面对渠道效率变慢与成本激增，厂家为了粉饰业绩疯狂向经销商压货，这种近乎决裂的做法，倒逼着整个行业重新回到产品战的死胡同。2014年之前的行业竞争，基本都是价格竞争、营销竞争、渠道竞争，不是产品和创新的竞争。

康师傅统一的冰红茶卖了十几年，娃哈哈的营养快线卖了十几年，产品根本没换过。这批创业公司进来之后，大品牌才发现，靠创新也能做出价值、做出附加值。

现在越来越多的产品创新出现在行业里，无糖碳酸、电解质水、无糖茶的参与玩家越来越多，大品牌亲自下场的参与度也越来越高。

很多创新产品的价格中枢都比老品高，比如冰红茶卖3块，无糖茶能卖4块、5块，消费者还能接受，这对于长期被压制的行业价格中枢来说，是很好的趋势。2014到2020年这个周期，对整个行业最有价值的就是推动了产品创新。

之前的竞争都是基于渠道、品牌、价格战，这波创新直接把产品力拉到了很高的位置。再加上便利店、线上渠道的发展，小红书、抖音等内容平台的普及，产品力强的公司很容易被消费者看到。

之前产品力再强，也没机会让消费者知道它好，现在大家对产品力的关注度明显提高了。当然对于投消费品的人来说，其实不太希望行业有太多创新，太多创新会导致原有的品类、品牌、渠道丧失之前的竞争力。

最理想的还是茅台这种，品牌强，产品不用变，一个配方卖一辈子。但实际上很少有产品能做到这点，就算是水，也有酸碱度、产地、水的类型等等营销概念的变化。

2014年之后的产品变化非常明显，无糖茶、元气森林、咖啡类产品的关注度越来越高，这是饮料行业非常重要的产品逻辑转变。

现在大家选产品都看配方、口感、配料表，之前喝的茉莉花茶之类的，事后看含糖量超级高，现在很多人都不喝了，这是消费理念的方向性转变。

最近几年东方树叶的大爆发也很有代表性，饮料行业的品类教育往往需要先铺路五年，前五年看不到效果，后五年才会有复利增长。等品类做的差不多了，又要开始创新，不然就会被卷死。

创新固然能拉升附加值，但其实，关于低价泥潭的争论一直没断过，之前网上就有一个观点认为品牌只要创新就能摆脱亏损，但在眼下大面积亏声一片的节点，市场又无奈回归到了价格底线的肉搏。

总结行业里各类公司逆袭或者衰退的规律，其实可以用一句话概括：产品力决定上限，渠道力决定下限。这句话背后的逻辑很清晰。

一个企业或者一款产品能做多大规模、能发展到多高的高度，靠的是产品的拉力。产品本身要足够好，能抓人眼球，能满足消费者的真实需求，才能起量。

但真的做到相应规模之后，能不能守住规模往往更难。守江山靠的是渠道力，渠道做得足够精细，才能在长期激烈的渠道竞争中立于不败之地。

企业任何一个方面出问题，都有可能导致全盘皆输。

复盘历史上的企业衰退，原因五花八门：可能是产品出问题，可能是渠道出问题，可能是组织出问题，可能只是换了个核心负责人，还有可能是外部因素驱动。

如果真的要预判企业有没有衰退风险，光靠纸上谈兵的分析远远不够，必须脚踏实地深入一线，接触经销商、基层业务人员，听听他们的真实想法。

2024年之前，瓶装水行业基本不打直接的价格战，最多打舆论战、渠道战。

但2024年情况变了：农夫山泉开始做纯净水，十二连包的水卖到9块9，这种情况过去十几年都很少见，当年二季度真实发生了。2024年对整个水行业来说都是竞争加剧的一年，2025年及以后要重点关注这种竞争态势是继续加剧，还是会有所缓和。

需要盯紧几家龙头公司的决策：农夫山泉、怡宝、异军突起的娃哈哈，还有其他行业参与者，是选择继续加大力度打价格战，还是共同维护行业生态，放缓竞争、灵活调整价格，这是水行业的核心观察点。

谁也没有料到，这场早早埋下伏笔的无限价格战与疯狂渠道博弈，最终在这个夏天彻底击穿了经销商干下去的承受底线。

归根结底，饮料行业野蛮生长、靠规模压榨渠道的旧时代已经彻底终结。

过去经销商只要肯借钱囤货当“搬运工”就能赚钱，但在如今零食量贩店倒挂价格、平台直供的围剿下，盲目追求规模化铺货无异于饮鸩止渴。面对旺季暴跌的流水与断裂的资金链，经销商决不能再对厂家的强制压货逆来顺受，必须砍掉滞销品，死死守住现金流的红线。

未来的出路早已不在于和巨头硬碰硬拼价格，而在于向终端精细化运营转型。只有那些手握核心门店资源、能提供增值服务的“供应链服务商”，才能熬过这一轮洗牌。

暴跌60%的警钟响彻行业，别再迷信规模，活下来，比什么都重要。

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