年赚68亿的高端“啤酒之王”，正被中国年轻人嫌弃？

世界杯期间，是一年里啤酒卖得最猛的时候。

连续四十年，百威都是世界杯的独家赞助商。

今年他又同时签下了梅西和哈兰德，两个当今最贵的足球符号，都被印在百威的罐子上。梅西和哈兰德举着百威在北美的客厅里狂欢，熟悉的场景，熟悉的味道，按理说这是百威最该扬眉吐气的时刻。

但就在世界杯开幕前，百威刚刚交出了一份让整个市场沉默的成绩单。

2025年全年，百威亚太股东净利润4.89亿美元，比2021年的峰值几乎腰斩，这是它2019年上市以来的历史最低点。

啤酒之王，正在中国市场经历一场前所未有的溃败。

从2024年第一季度到2025年第四季度，百威中国销量和收入同时下跌，连续八个季度、整整两年，没有一个季度转正。2025年中国区销量下滑8.6%，收入却跌了11.3%。

销量跌了，收入跌得更多，这说明百威不只是卖少了，还卖便宜了。行业里有个词叫"量价齐跌"——为了保销量被迫让价，两头失血，是最难受的处境。

最惨的一个季度是2024年第四季度，销量单季暴跌18.9%，收入暴跌20.1%。

更关键的是，这次跌法和2020年疫情完全不同。

疫情期间百威两个季度就反弹了，而这次是两年的持续下滑，不是周期波动，是结构性问题。到了2025年上半年，华润啤酒营收首次超过百威亚太，登顶中国啤酒行业第一，百威失去了老大的位置。

有一个对比值得单独说：就在百威中国一塌糊涂的同一年，百威英博全球净利润68.37亿美元，同比增长16.77%，超高端品牌销量增长7.6%，八成的市场份额持平或提升，韩国市占率创十年新高，印度双位数增长。

全球总销量虽然下降了2.54%，但靠高端化提升了均价、数字化降低了成本，账面依然漂亮。

唯独中国成了反例，百威的高端化战略在全球是跑通的，问题出在中国的执行上。说白了，百威英博把全球验证过的成功模板原封不动复制到了中国，而中国市场不吃这一套。

这是百威困局的根本——不是战略错了，是模板化、全球化在中国失效了。

失效的地方有三处，每一处的痛感都不一样。

百威有个江湖称号，叫"夜场之王"。高端餐厅、KTV、酒吧，百威的皇冠几乎无处不在，这是它用二三十年铸就的护城河。

但这条护城河正在变成包袱，过去几年，中国啤酒渠道结构发生了一次历史性位移。

非即饮渠道——商超、便利店、即时零售——占比从2019年的约40%，攀升到2025年上半年的约60%。每十瓶啤酒里已经有六瓶不是在餐厅和夜场喝掉的，而是从货架上买的，或者手机下单三十分钟送到家的。

渠道的重心已经移了，百威没跟上。

夜场这边更是塌得厉害，2023年全国酒吧还有约7.86万家，到2025年3月减少到约6万家，一年半消失了近两万家。

百威旗下的科罗纳有62%的收入来自夜场，夜场一塌陷，科罗纳在中国逆势下滑了约20%。

而即时零售那边，百威管理层自己都承认，这是中国啤酒增长最快的渠道，"我们还没有充分利用起来"。

2025年，百威中国非即饮渠道占比仅略超50%，比行业平均低了将近十个百分点，百威亚太CFO在业绩沟通会上直言不讳——家庭渠道和O2O布局与行业存在明显差距。

反观竞争对手：华润在即时零售全面铺开，2025年上半年GMV同比增长近50%；青岛在30个城市打造了1000多家新鲜直送门店，上半年销量同比增长近60%。

百威的BEES数字化平台覆盖了320多个城市，听起来不错，但这个平台本质是B端工具，帮经销商管订货和库存——管好了，卖给谁？批发。

它没有帮百威直接连接消费者。华润和青岛，把数字化变成了触达消费者的桥梁；百威还在用它提升渠道效率。两个维度的打法，差的不是一点点。

百威曾经拥有中国高端啤酒市场将近一半的份额，每两个人买高端啤酒就有一个选百威。

根据欧睿的数据，2015年这个数字接近五成，到2025年只剩下刚刚超过四成，十年时间流失了近十个百分点。

最典型的案例在福建，这里曾经是百威最牢固的根据地，市占率一度将近八成。华润收购喜力在华业务之后，用喜力的品牌力加自己的渠道力打进来，华润喜力在福建从约一成份额攀升至25%以上，百威从近80%跌落到不足60%。

一块铁板，被硬生生打出了裂缝。

而且对手不只是喜力，燕京U8，一款定价八块钱的啤酒，2022年销量39万千升，2025年突破90万千升，三年涨了超过130%。它踩中的是一个消费心理——可以买贵的，但不能买贵了。

目前中国啤酒销量最稳的一条线，就是8到10元这个区间，谁能在这里站住脚，谁就能拿下最大的基本盘。比份额更深的问题，是品牌老化。

行业研究里有个说法：在Z世代眼中，百威越来越像"爸爸的啤酒"——红罐子、老配方、夜场记忆，这些都是上一代人的符号。燕京U8的拉环瓶盖成了社交平台的视觉符号，喜力用电音节和欧冠持续绑定年轻人，本土品牌正在重新定义中国啤酒的审美。

与此同时，中国精酿啤酒市场规模已破千亿，近五年复合增长率在25%左右，年轻人的消费观念正在发生剧变，他们要个性、要故事、要设计感，不再为老牌洋啤的光环单独买单。失去今天的份额很糟糕，但更危险的是失去下一代消费者。

百威过去在中国用的是一套典型的跨国公司体系：总部定战略，中国区执行；决策链条长，市场信号从一线传回总部，再从总部传回一线，这一圈走下来，风口可能已经变了两次。

华润、青岛这些本土玩家不一样，他们决策快、身段软，看到即时零售起来就all in，看到8元价格带能出爆款就集中火力。

百威还在开会的时候，对手的新品已经铺到便利店冰柜里了。

面对困局，百威也不是没有动作。

新任CEO程衍俊上任后做了几件事，第一件是补齐产品矩阵：过去百威在中国主打超高端，8到10元的主流价格带几乎是空白，现在开始往下补——2025年，哈尔滨冰纯系列增长122%；今年一季度推出哈尔滨1900，打100%纯麦芽概念，直接对标燕京U8的价格带。

第二件是把数字化的重心从B端转向C端，不再只是帮经销商管库存，而是直接连接消费者。O2O渠道今年一季度实现了双位数增长，这是一个久违的好消息。

第三件是推进组织扁平化，过去两年百威中国员工从2.4万人精简到2.1万人，程衍俊进一步取消了中国区首席销售官职位，把决策链直接压缩到前线。

方向对不对？资本市场是认可的，多数投行给了"买入"评级。但成效还没完全兑现——2025年全年净利润依然是历史新低。

今年一季度，中国区销量降幅收窄到1.5%，超高端产品录得双位数复苏，最坏的时候可能正在过去。但"可能正在过去"和"真正转正"之间，还有一段距离。

于是问题来了：百威的品牌声量依然很大，但声量和销量之间正在出现一道裂缝。

这是百威改革后的第一场大考。

四十年赞助历史、梅西哈兰德双代言、11款限定版产品、和咪咕合作的"边看边买边喝"数字体验，百威把最好的牌都打出来了。回想2022年卡塔尔世界杯，百威投入7500万美元换独家销售权，AR互动吸引14万用户，抖音话题播放量2.4亿次，热闹非凡。

但热闹之后，百威中国迎来的是连续八个季度的量收双跌。体育营销能制造声量，但替代不了渠道建设、产品补位和品牌年轻化这些结构性的工作。

世界杯期间啤酒消费会爆发，可这个爆发的红利有多少能落到百威的篮子里？在便利店冰柜前，U8的价格牌更亲切；在外卖平台上，华润的配送网络更完善；在年轻人的聚会桌上，喜力和国产精酿越来越占据主位。

声量在，但裂缝也在。

说到底，百威的问题是什么？是一家跨国巨头，用了太长的时间才意识到——中国市场的规则是不一样的。

消费者变了，渠道变了，竞争对手也今非昔比。

百威拿着一套全球验证过的模板，在中国走了太远才开始回头。

程衍俊在做的每一步方向都是对的，但酒业分析师肖竹青说了一句话：战略惯性的纠偏需要两到三年。

而在中国市场，没有人会停下来等你。

这就是百威的处境：不是已经输了，而是正在一场没有人等你的持久战里，重新找回节奏。