卖4块钱的狂赚，卖20块的巨亏：奶茶行业的极致效率

——作者：廖宇婷 王岑宁

蜜雪冰城和奈雪的茶，一个堪称奶茶行业里的“下沉市场之王”，一个在2021年顶着“全球茶饮第一股”的光环登陆港股。

5年过去了，二者最初旗鼓相当，如今的业绩差距却持续扩大，先看下面这张图。

这是蜜雪冰城与奈雪的茶近三年的净利润对比，两条线画在同一个坐标系里，视觉冲击力极强。

蓝线代表的蜜雪冰城，其净利润从2023年的31.37亿，一路上扬，在2025年直接干到了58.87亿。而红线代表的奈雪的茶，2023年净利润还以正0.21亿在盈亏平衡线上勉强维持盈利，却在2024年直接掉进深坑，巨亏9.19亿，到了2025年，虽然拼命降本增效，收窄了亏损，但依然在水面下挣扎。

把这两家放在一起看，其实特别有意思。它们并不是一个“谁做对了、谁做错了”的简单故事：从战略选择上看，蜜雪冰城，是把“薄利多销”的效率机器开到了极致；奈雪的茶，则是试图用“空间体验和产品溢价”走出一条高端路线。

过去，这两套打法或许都过得不错。但为什么现在交出了反差如此惨烈的财报？因为，行业的底层逻辑变了！

2024年，茶饮行业的年复合增长率从之前的24.9%骤降至6.4%，标志其正式从“增量共荣”时代转入了“存量博弈”时代。伴随着社零增速放缓，消费者越来越看重质价比，大家心目中的“奶茶价”已跌至10-15元。

面对这种大环境的骤变，茶饮品牌们激烈地竞争直接把整个市场拉扯成了一个“哑铃型”。

一头是蜜雪冰城这类品牌，把效率拼到了极限；另一头是奈雪的茶这类品牌，把空间体验做到了极致；而卡在中间不上不下的牌子，生存空间被狠狠挤压，只能在夹缝里艰难求生。

在这个残酷的存量博弈场里，站在哑铃两端的蜜雪和奈雪，到底是怎么算账的？咱们今天就翻开这两家的财报，看看这反差极大的业绩背后，到底藏着怎样的商业逻辑。

蜜雪冰城：你以为人家是卖奶茶的？其实是个“批发商”

很多人觉得蜜雪能赢，只是因为便宜。但便宜能便宜出58亿的净利润，这背后是一套精密到极致的成本领先机器。

翻开财报，大家可能觉得第一眼该找的是加盟费。按常理，全球近6万家门店，一家收几万加盟费，这数字应该很吓人。结果呢？加盟和相关服务收入只占了总营收的2.4%。钱在哪？在商品和设备销售里，占了97.6%。

这说明了什么？蜜雪总部本质上不是一个靠收加盟费躺赚的品牌公司，而是一个开在每一个加盟店后门的“超级批发商”。 它赚的是加盟商每个月进货买果酱、奶粉和包材的钱。这两笔钱的风险，从一开始就不在一个口袋里。

凭啥它卖这么便宜，加盟商还能赚钱？答案藏在它极度变态的供应链纵深里。财报显示，蜜雪硬生生把单杯物料成本压到了1.5到2元之间。它是怎么做到的？

答案是后向一体化和规模效应。蜜雪冰城自建五大工厂，核心食材（例如：糖、奶、茶、果）100%自己生产。更狠的是订单式农业，直接包下川渝200多户果农的果园，签保底协议，把第一车间建在了3万亩的农田里。前端有28个总面积达35万平米的仓库，全国90%的门店订材料可在12小时内送达。

配合上20-30平米、3-5个人就能跑起来的极简档口店，蜜雪形成了一个无敌的“盈利飞轮”：加盟扩规模 → 规模降成本 → 成本让利加盟商 → 规模进一步扩大。

但成本领先并不是没有软肋的。

结合图表数据来看，蜜雪虽然营收和净利还在狂飙，但2025年毛利率微降至29.9%，加上海外净关店428家，这说明规模扩张的边际红利可能快到顶了。而且，“低价”从来不是永久的护城河。一旦原材料涨价，或者竞品搞补贴缩小了价差，靠“图便宜”聚起来的流量很容易流失。

对蜜雪来说，未来最大的隐患其实是“战略漂移”——如果哪天为了追求高利润盲目涨价，动摇了“平价”心智，几万加盟店的盘子就会出大问题。所以面对价格战，蜜雪的最优解很克制：死守平价基本盘，局部促销控节奏，用新品去试探溢价。

至于破局点，依然是那句：增长没有天花板，只有供应链延展力的边界。如今蜜雪的算盘打得很响：一边继续向下沉乡镇渗透（提质不提价），一边开启出海2.0（去东南亚建厂优化模型），同时跨界开发新品类（用卖奶茶的供应链去卖咖啡、瓶装水和零食）。

只要这套“超级批发商”的底座还在，蜜雪的飞轮就能一直转。但这恰恰反衬出了另一个极端的残酷——那个试图靠“空间和体验”卖高价的奈雪，又遇到了什么麻烦？咱们接着往下看。

奈雪的茶：“全球茶饮第一股”，为何被“第三空间”困住？

与蜜雪冰城草根逆袭的剧本不同，奈雪的故事开局充满浪漫与野心。2013年，做供应链的赵林与搞品牌营销的彭心在相亲会上相遇，不谈风月只谈生意，相识三个月闪婚，随后联手创办了奈雪。

2015年，首家门店在深圳开业，首创“现制茶饮+现烤软欧包”模式，主打200平米以上的高端宽敞大店，立志做“中国星巴克”。2021年，奈雪成功登陆港交所，风光无限地戴上了“全球茶饮第一股”的桂冠。

然而，商业世界不相信爽文。看这组财报数据。

理想与现实的差距触目惊心：2023年，奈雪营收51.64亿，净利润勉强维持在0.21亿的盈亏平衡线上；到了2024年，营收49.21亿，净亏损却直接扩大到9.19亿，亏损率高达18.84%；2025年，营收进一步滑落至43.31亿，虽然拼命降本增效，把净亏损大幅收窄到了2.41亿，但依然未能爬出水下。

为什么卖得贵，反而亏得惨？因为奈雪的每一分精致，都被标好了极其昂贵的价格。

为了支撑高端定位，奈雪在成本上几乎不计代价：坚持广东单丛、鲜果鲜奶等高品质原料；高频次与顶流IP跨界联名营销；巅峰时期开出1288家全直营的200-350平米大店，单店甚至配备8名烘焙师，占了员工总数的38%。这套重资产引擎，注定了高昂的固定成本。

如果大环境不变，这套“空间体验”或许能继续玩下去。但偏偏，环境剧变了。

当消费进入存量时代，大家越来越看重质价比，超一半的订单变成了外卖。这意味着，那200平米的昂贵门店堂食空间，大半时间都在闲置。高昂的租金和人工，根本无法被外卖利润覆盖。

为了降本求生，奈雪犯了一个致命的错误：用预制面包替代了现烤欧包。这不仅失去了核心的到店引流产品，导致老客复购意愿下降，烘焙营收大幅缩水；消费者甚至感知到水果果径变小、品质下滑。为了降本牺牲口感，反而加速了客户流失，导致“茶饮+烘焙”双引擎同时熄火。

此时的奈雪，陷入了最尴尬的“夹在中间”：高端品牌心智受损，留不住高消费客群；又因为成本结构太高，无法像蜜雪那样去吸引下沉平价客流。两头不讨好。

为了活下去，奈雪只能开启“刮骨疗毒”。

主动关闭低效大店，推出面积更小的PRO店；放下身段开放少量加盟；甚至推出15-20元的平价引流产品去降低门槛。降本和降价确实起到了止血作用（2025年大幅减亏），但距离真正实现“造血盈利”，依旧是一个巨大的考验。

轻与重，终将殊途同归

看完这两家的财报，我们回到最初的那个问题：卖4块钱的狂赚，卖20多块的巨亏，到底是谁错了？

其实，在哑铃型的市场里，根本没有万能的战略，只有适配不适配。

蜜雪冰城做的是效率的乘法，用极致的供应链规模放大收益，赚的是B端加盟商进原料的钱；奈雪的茶做的是体验的加法，为空间、品质和社交支付高额成本，赚的是C端消费者的钱。

这两条路都没有错。蜜雪的成本领先，完美适配了当下的质价比消费浪潮；而奈雪的重体验模式，在消费旺盛时代能成立，但在存量逆周期里，就必须承担重资产的代价。

所以，轻与重，终将殊途同归。

这两家企业的财报反差，给所有消费行业敲响了警钟：存量时代，企业最大的挑战不是打败对手，而是让自身的战略跟上时代的脚步。未来的终极竞争，绝不是单纯的“低价”对战“高端”，而是供应链效率与差异化体验的互相融合。谁能最先补齐自己的短板，谁就能拿到下半场的船票。