“收支结余”纳入考核指标，医院该如何攻破难关？

今年，国务院办公厅印发的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，将“收支结余”纳入考核指标，要求公立医院在经营发展上，不仅要有社会价值，也要讲求经营效益。

无论是公立医院还是非公医院，除了要实现“治病救人”的宗旨外，更要为医院员工创造稳定安全的工作环境、为周边民众提供持续的健康保障。要实现以上目标，最重要的是医院能活下去。但往往有人将“公立医院不能以赚钱为目的”误解为“公立医院不能赚钱”。要知道，“任何一个机构，如果没有持续‘造血’的功能，是不可能实现永续经营的。”

近年来，政府在实施总额控费之下，仍大力推动药品及耗材降价，就是在帮医院减少药品、耗材占总额的份额，让医院将减少的药品、耗材空间转移至医疗价值较高、变动成本较低的服务，借此为医院创造更有效的结余。如果医院无法在自身的制度与管理上做提升，将会错失这次机会。在这种背景下，医院如何才能完成考核指标？

提高医院效益，创造结余，人力资源变革是关键，医院绩效管理是推手。

找准要做的事

“找准要做的事”，一方面体现在医院流程再造上，即去除不必要的流程，精简保留能体现人员价值的部分；另一方面则是在进行策略性人力资源发展的过程中，医院必须要明确自己需要做什么，应该发展什么科室，每个科室要发展什么项目，为什么要选择这些项目？优先解决这些问题，医院才能把握好大方向。

⭕ 科室绩效：以效益为主

过去科室绩效讲究多劳多得，现在已有所改变，科室绩效基准设定从“鼓励多劳多得”转变为“鼓励创造效益”。也就是说，做得多没用，做得辛苦也没用，做的事情有价值才最重要。

在医院价值体系中，不同的科室要有不同的定位，即希望产生什么样的价值。比如：哪些科室主要帮医院创造经济效益；哪些科室的经济效益不好，但却可以带来品牌效益；哪些科室未来有发展潜力……

根据科室的定位和追求的效益，各个科室在绩效管理上设定自己的标准和考核目标。经济效益体现在收入占比高、毛利占比高；品牌效益则通过在国内重点学科和专科综合排行占据的排名来呈现；潜在效益则看重该科室重点发展的某种专业或技术，在可预见的未来能取得的效果。

⭕ 二次分配：导向要清晰

以往医院只把绩效做到科室，但效果并不好，现在越来越多的医院开始要求二次分配。做好二次分配的关键在于要根据科室特性量身定制，奖金的来源一定要与目标相结合。”

例如给外科系统设定绩效时要突出手术量与手术难，绩效设计中要提高外科奖金来自手术的比率。给外科医生设定标准时，手术的奖金大概占执行奖金的60%(约占科室总奖金45%)。这就清楚告诉外科医师，如果不做手术，就不会拿到这部分奖金。再如临床护理人员，不应考核其打针的数量，对他们而言，了解病人、帮医生评估病人、多跟病人接触才是更重要的工作，所以护理时数更应该被关注。

在做好二次分配方面，应该强调要“定制化”，对不同职能的人员应该有不同的绩效考核方向。

降低人事成本，实现收支结余，定岗定编是不可或缺的一步。如何创造自主学习、竞争上岗的理想岗位？

⭕ 定岗定编：建立岗位说明书

每一个岗位该做什么事？对学历有什么要求？对经历有什么要求？如何发挥每个人的潜力，体现每个人的价值？个人的价值在岗位上体现，而岗位的价值则必须与医院目标相吻合。”而这些就有赖医院「岗位说明书」的建立。

有了岗位说明书，医院就能「适材适所」的安排与培训职工。有潜力的人，可以往相应的岗位去发展；没有达到在岗要求的人，可以加强培训。根据不同的岗位、不同的人安排不同的教育培训，让其不断成长以适应岗位需要，这也是未来医院培训的发展方向。

⭕ 定期盘点：找到岗位胜任者

医院现有员工的技术能力如何，必须要与绩效考核和晋升联动起来。医院应根据不同人员的职责对其价值进行评估，判断其是否胜任。不同的岗位可根据下图中六项评价指标进行不同的权重设定，然后据此来评估每个岗位的重要性和员工的相对价值。

岗位目标与奖金来源越密切，产生的效果就越好。员工拿到手上的奖金多少就代表着在做对的事情，同时又把事情做对的程度。这样的绩效考核会对科室及整个医院的发展产生正向的效果，鼓励员工做事越来越认真。

把人才留下来

把培训出来的人才长久地留在医院，减少人员流失，也是创造结余的一个方法。

⭕ 前程发展计划

每位员工来到医院，必须要“看到未来”。关于如何留住人才，我们给出了三个建议：

首先，他需要一个发展的平台，包括执业的环境、工作氛围、继续教育的机会等。其次，他需要合理的回报，薪资、福利与绩效奖金能不能满足生活所需？最后也是最重要的方面，是获得尊重。由于许多员工自主意识很强，所以需要经常听听他们的意见，在工作上多放手让他们去做；同时，要在生活上给予关心。但也不是当“老好人”，要做到恩威并施。

⭕ 有标准地成长

人才留下来后，成长体系该如何设立？我们认为：“薪资应该跟着能力涨而不是年资，晋升的标准在于设定的技能是否掌握，能力是否达到。”

医院必须在医务人员晋升路线的每一个阶段设定标准，只有掌握了标准规定的核心技术和专业技能，才可以获得晋升或提前晋升，进而获得更高的薪资。

比如一个副主任医师升到主任医师需要7年，但是这个人非常优秀，他的技术能力、科研结果等都符合医院要求时，可能第五年就晋升上主任医生级。

当薪资跟着能力成长，而不是跟着时间成长时，培养出来的员工年资越深，给医院带来的价值也就会越高。

如今，医疗行业越来越具有挑战性，医院一定要综合考量自身优势和劣势，把绩效指挥棒的作用发挥出来，推动人力资源管理变革。

最后，乌蒙智库强调：“要达到好的管理效果，第一个绩效方案很重要。”在体现专业特性和符合国家政策的前提下，他建议要保证以下三点：方案精细，维护弹性，核算方便。绩效方案敲定后，管理制度也必须相辅相成地开展，包括岗位晋升的制度、技术准入的制度、人才培养的制度和技术盘点的制度等。

重要通知

各有关单位：

近年来我国对于医疗卫生的体制不断进行改革，目的就是为了缓解人民群众看病难、看病贵的问题，为此国家出台了一系列的政策措施。现在的医院随着药品加成的取消、耗材加成的取消以及医保支付方式DRG付费方式的改革都让医院的经营管理必须由原来的粗放型经营模式转换成精细化的管理模式，将以增加收入为运营宗旨的医院管理转变到以成本控制为核心的控制管理模式。

医院DRG就是按病种打包支付的一种医保支付方式改革，如果医院的单病种治疗成本高于医保支付标准，超出的部分医保就会拒付，这样就会造成医院的成本负担。因此只有不断加强公立医院的成本管理，实现成本管理的精细化发展，优化医院的资源配置。控制各项不合理的成本费用支出，只有这样才能在新医改条件下获得更好的发展。

医院内部精细化管理刻不容缓，从改革绩效管理着手，以绩效改革为导向；以支付制度改革为抓手，借助利益驱动机制推动精细化管理，通过精细化管理的中轴作用，推进医院健康运行，逐步实现精准化作业、精致化服务的目标。因此霍尔斯医疗乌蒙智库中心在新医改背景下举办“医院DRG支付改革与医院绩效精细化管理”培训班，可免费送课到院，希望各级医院相关人员积极参与，后台留言或者评论获取联系方式。

培训对象

医院院长、主管副院长、财务科长、绩效办主任、医务科主任、经管办主任、考核办、核算办、审计办公室、医保办、病案室等相关人员。

课程大纲

医院DRG、DIP医保支付改革下绩效管理体系设计

1、绩效方案设计的流程步骤解析；

2、36因素医院岗位系数评价法思路解析；

3、定岗定编、岗位价值评价；

4、绩效方案制作中的技术与难点分析；

5、各大一线城市医院综合目标管理绩效方案设计思路与方法借鉴；

6、医院各类指标制定的依据及导向性原则方法解析；

7、单项奖的设立原则与方法解析；