老俞开课丨5-6新东方分校发展：个人发展与组织规范

第五讲 雾里看花

讲完了新东方是怎么发展的，我们就讲新东方分校的发展，方向主要是个人发展和组织规范问题。

新东方之所以要在全国各地开分校，实际上是一个未来发展方向的选择和战略布局的问题。其实我完全可以选择就在北京做，把北京做到极致，如果你想到新东方来学习，你就从全国各地飞过来或者坐车过来。就像1995年的时候那样，我就掌控了几十个老师，把他们培养成中国最顶级的老师，想要听这些老师的课，你就要跑到北京来。

但是新东方的战略发展方向已经变了，不再是我一个个体户想要把学校做好的问题，而是这么多有才华的人来到了新东方，从我的大学同学到中学同学，还有来自五湖四海的有才华的人，我们都希望把新东方做大做好，甚至希望把新东方做成上市公司。这样在一个地方是不行的，所以就有了上海和广州的布局，紧接着就开始要往全国各地分校去进行布局。

我刚才说过了，首先，布局的缘由是有了《民办教育促进法》，公司可以作为出资人和举办人去办学校。在此之前是不行的，学校不能办学校，个人不能到异地去办学校。

比如我是北京户口，我到上海去办学校就不行，因为北京人不能到上海来办学校，但是北京的公司可以到上海去办学校。有了国家的政策，或者说组织结构的治理问题，我们到全国各个省市去办学校，在政策和组织结构上就已经行得通了。

新东方在去办分校的时候也遇到了很多情况。比如说，我们到某些城市去，这个城市的教育局不让新东方办分校。后来我们才知道，当地的最好的外语培训机构是教育局领导的夫人或者说是亲戚在办，新东方去的话，就会把他们的生意给冲掉。所以我们怎么办都不行，要通过很多关系想办法去努力。也有很多地方热烈欢迎新东方去办分校，为什么呢？因为他们知道新东方一来，我们孩子的学习、当地的英语水平就会提高。

在办分校的过程中间，涉及到了很多政府公关，还有你在中国能遇到的各种各样的问题。但是总而言之，由于结构理顺了，到各个地方去办分校就变成了新东方战略发展的一个选择。如果新东方不办分校的话，只是留在北京，今天我们最多也就是一个几十亿的公司，而现在是一个收入接近200亿的公司，这就是全国各地的力量统筹带来的结果。

还有一个原因，过了两三年以后，新东方总部力量开始加强，已经有了非常好的人力资源部可以招聘人才，也有了非常好的财务部和财务系统。尤其到了2004年年底，我把老虎基金的3000万美金引入了新东方，新东方总部一下就变得有钱了。

3000万美金相当于2亿人民币，2亿人民币在当时办多少分校都办得起来了，也就是说总部开始变得比分校牛气了，你一个分校一年能拿多少钱。总部现在有两个亿，既有钱来雇佣更加厉害的人，又有钱去办分校，总部的管理系统就开始支持更多分校的发展，这是一个循序渐进的过程。说到底就是有钱的人厉害，有钱的总部肯定就比分校厉害了。

这就是为什么有的人说：“俞敏洪你北京学校、上海学校那么挣钱，一年都有几个亿的总收入了，你干嘛还要拿老虎基金的钱出让股份？”我说：“这个东西你可能搞不懂，拿出让股份的钱不仅仅是钱的问题，还是加强实力的问题，有钱就好办事儿。”

我们有了一个战略，就是分校的发展，让新东方能够占领更多的市场，也让学生能够就地学习，更加方便。也有一点点考虑到学生省钱的问题，比如说原来一个外地的学生跑到北京来学一个月的话，他的花费大概是几千到上万，但是如果我们把分校开到当地，他最多只要交一千块钱的学费就能把一门课学完了。

同时我们也发现，随着分校的扩展，新东方的人才就需要更多的地盘。比如说，一个学校有一个校长，这个学校发展大了，他手下的主管能力特别的强，如果你不给他发展平台的话，他有可能就跑到别的培训机构去干了，或者说自己去开个学校。所以为了人才的布局，我们需要多开分校，让人才能够有自己也去当校长的机会。

所以我常常说，一个机构要给人才三个“台”，一个叫做舞台，一个叫做平台，一个叫做后台。

舞台

舞台是什么概念呢？舞台就是让他有一片天地能发挥自己的才华。舞台是有局限的，比如说你是老师，就进入教室，更多的教室就是你的舞台。

平台

那平台是什么呢？平台是一个才能的叠加，也就是说已经不再是一个舞台了，它是一个更加广阔的概念，你可以从老师变成管理者，甚至可以从管理者变成股东。

后台

除此之外，人才的发展需要你去支持，你就必须变成他们的后台。因为我从零开始创业，我深刻地意识到了有多么的艰难，但是当别人来加入你的时候，如果让他体验你所体验过的所有的艰难，那他为什么不去独立做一个机构，要来跟你做呢？他跟你做，不就图事情变得更加简单吗？

所以就要有后台。比如说，到城市里面办学，执照拿不到，我们作为后台就得出面帮他们拿执照；跟政府关系搞不通，我们还出面帮着搞通政府关系；市场宣传不到位，我们就要帮着宣传到位。这样就变成了管理者的后台。

有了这三个“台”以后，有才能的人就愿意跟你进行合作，跟你进行配合，愿意跟你长干，所以舞台、平台和后台就变成了一个机构能够留住人才的三个“台”。

随着分校的增加，管理就需要更加的规范，所以新东方管理规范开始动用世界级的咨询机构。刚才我说过，新东方管理发展过程中，我们动用了普华永道，普华永道以后，德勤就变成了新东方的财务审计，它是世界一流的会计事务所。

我们动用了国内和海外最好的律师事务所来保证新东方每一个步骤都是走对的。在中国我们雇佣了天元律师事务所，到今天还是新东方的合作伙伴，从新东方打官司的时候，他们就跟着新东方一起走到今天。在海外我们雇佣的是Skadden，是全世界最著名的律师事务所。

这样从随意到规范，你要花很多很多的钱，因为你请这样的律师事务所，他们是按小时计费的，每小时都是几百美金到上千美金。但是你没有这样的规范，你不愿意花这个钱，你就永远是一个落后的公司，永远是一个土霸王公司，说不定动一动你就开始出大问题。

所以，从随意到规范，就变成了一个企业发展的必经之路。

比如说，新东方对于分校的财务管理。当初新东方分校都是收现金的，现金用什么样的信息系统，确保学生交的每分钱总部都是可控的，确保后勤的采购每分钱都是可控的，这是一个非常复杂的系统。

这个系统到今天，新东方也没有百分之百做到位，这就对总部信息化提出了极高的要求。新东方的信息化的发展，到现在为止还不断地雇佣世界顶级的信息化专家。同时现在人工智能又出现了，要雇佣顶级的人工智能专家，就变成了一个不断花钱的累加过程。

新东方总部从最初一年只要花个一两千万，到现在一年要花十几个亿，你可以看出来总部力量的加强。但是总部力量加强也会出现一个问题：容易变成官僚机制。所以总部的每一个人、每一件事，是如何针对业务的发展才做事情，而不是说因应自身体质的膨胀，就变成了一个重大的话题。

大家都知道任何一个企业随着总部的扩大，随着机体的扩大，一定就会慢慢变得越来越官僚化，决策机制落后，互相推逶的情况就不断地发生，只是共同创造事情来做事情，而不是说为了解决问题来做事情，离开业务越来越远，新东方现在也有这样的毛病。

但是不管怎样，企业管理的规范，总部一定会起到重大作用，而且它是一个必经之路。在这个规范的过程中，你如何迭代创新，迭代创新所带来的问题，是你如何解放机制的问题，从大机制又开始分解到小机制，就是稻盛和夫所说的阿米巴机制的问题。

这也是我在上一个话题讲过的，为什么新东方要继续保持自下而上的创新机制，而不是以完全的标准化、流程化去剥夺下面人思考问题的余地，就是因为这样的原因。

所以未来新东方要做的，依然是要认真地保持自下而上和自上而下的创新机制，两边融合，形成新东方的发展活力。

7月-9月，“老俞闲话”将在80天的时间里，连载《蛋壳来了》APP上的“新东方成长历程”音频课程和由此出版的新书《我曾走在崩溃的边缘》文字内容。