2019，温泉度假酒店路在何方

一、现象——国际酒店管理机构水土不服？ 众温泉“分手”洋管家！

众所周知，一个温泉企业的投资人是必须通过经营和管理来最终实现其企业的赢利和发展的。在中国现代温泉旅游的圈子里，真正懂得旅游、懂得温泉的投资人或业主是凤毛麟角，在此大的环境之下，有关温泉度假地的管理和经营就成了业界乃至社会广泛关注的问题。如何找到一条既符合中国温泉旅游业稳健发展，又能让投资者满意管理和放心经营的路子，通过中国温泉业十年的苦苦探索，如今回望来时路，可谓是每一步都带着汗水和血迹。

在中国温泉业刚刚的几年时间里，由于温泉旅游业的概念还未从酒店旅游业范畴中剥离时，除了像广东的御温泉和金山温泉等一批温泉企业自主管理经营之外，绝大部分温泉投资人自然将温泉旅游企业的管理经营的目光投向酒店管理机构，尤其是对知名的国际酒店管理机构情有独衷。于是，素来以高标准、严要求著称的一大批酒店管理机构纷纷与温泉旅游企业“联姻”，甚至一些操着英语的外国酒店机构也抢滩登陆中国的温泉企业，驻扎各温泉企业，一时间，中国温泉的“洋管理”渐成气候。可好景不长，就在中国温泉引入“洋管理”还不足一年的时间内，一些令人寻味的现象接连发生：

现象之一：广东某民营温泉自引进国内上海知名酒店管理机构后，虽然签定了五年的委托管理合同，但还不到三个月，双方就在人事、财务的责、权、利方面争执不休，最终在五个月之后这家管理机构在项目还未开业的情况下黯然离开。

现象之二：事情同样发生在广东，惠州某温泉在项目开业当初就聘请了广东某酒店管理机构驻店管理，除后勤部门之外，其他的主要部门均由管理方进行管理，合同中的经营目标是每月300万元，是根据温泉、客房等产品进行匡算的，可连续三个月下来，每月的营业额都在200万元上下，无奈之下，酒店管理机构只得“卷铺盖走人”。

现象之三：安徽某著名温泉于二00四年聘请国际知名的酒店管理机构管理，并把温泉的名称与这个管理机构的名称齐名注册。管理方驻店之后，按照以往的惯例对员工进行招聘，一般员工的条件是中专以上，并有一定的英语水平。人事部发布招聘启事后，工作了一个月才招聘了51名员工，仅够全温泉的七分之一。后经业主方协调，降低了招聘条件，临到开业时，又有一部分员工因为英语、服务实操等项目考试而被淘汰，最终在严重缺员的情况下开业，第二年管理方因管理不善、服务不到位被业主方终止管理合同。

我国古代有“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”的一说。客观分析国际酒店管理机构管理的长处不用多说，它是经过西方几百年和国内上百年实践检验过的。为什么在我国温泉旅游管理就水土不服呢？最主要的问题是这些国际酒店管理机构的职业经理人没有解决其适用性的问题，关键是不懂得温泉的运作与经营，导致错误的、不适当的使用酒店管理知识，致使温泉企业经营失败而出现的一种现象。其实，任何一种好的管理工具都有一个适应性的问题。每个企业相比有一个差异性，存在着行业认知、企业文化、管理方式的不同。我们要一分为二的看待温泉洋管理这个问题。首先要承认洋管理的作用，它为所聘请的温泉企业培养了一些管理人才，其中这些温泉企业都是在洋管理的基础上进行改良而运作的。作为市场营销的技巧，洋管理在温泉企业的实践中发生了很多冲突，不适用性也越来越明显。这说明温泉企业有很多困惑、挑战要去面对，有许多问题甚至还没有意识到。

二、背景——双向选择的“明智”与“无奈”？

我们透过国际酒店管理机构在我国温泉旅游管理中的水土不服的现象，对本土的温泉旅游企业是为何“牵手” 国际酒店管理机构这些“洋管家”的背景就有了明显的结论，个中不乏温泉业主对国际酒店管理机构的盲目崇拜，或是对国内本土管理团队的信任危机等等，选择国际酒店管理机构是他们的“明智之举”，也许是“无奈之举”。还是来看看这些温泉项目投资人当初是基于哪些方面考虑的：

1、投资大、定位高，只有聘请国际酒店管理机构管理才信任可靠

国内绝大部分温泉企业的投资人为民营企业，且基本是跨行业经营，他们均以投资实体企业为强项，在资本运作上较为陌生。这些投资人在温泉项目投资初期的项目可行性研究时很少考虑到市场需求、自有资金和经营管理等因素，而是盲目追求大投资，高定位，力求高回报。一投就是上亿元，要建就是五星酒店、4A景区。因此为了规避投资风险，在如何通过经营管理来收回巨额投资，他们自然把目光投向国际酒店管理机构。因为国际酒店管理机构名气大，有着很多成功管理的案例，其管理和服务非常规范严格，也只有国际酒店管理机构的加盟管理才能够使业主实现所有愿望。

2、会管理、善经营，出现个别沟通和经营上的问题是处在磨合期

当这些温泉企业与国际酒店管理机构“联姻”之后，由于双方的文化背景、观念思维、行业认知、管理方式的不同，继而出现了种种摩擦和冲突，国际酒店管理机构的职业经理人那些水土不服的现象也相继出现。然而，到这个时候，温泉的业主们往往是生怕伤害双方的合作情感，在“磨合期”等方面寻找说辞，导致在一些重大问题上的妥协和让步，也为国际酒店管理机构在日后经营管理中的一意孤行而埋下隐患。

3、信用低、缺品质，本土温泉管理团队为何引起业主们的信任危机

我们也曾注意到，在中国温泉业发展的同时，本土温泉管理机构和散兵游勇组成的管理团队也在同步生成。在经营管理方面，这些温泉投资人也在试图聘请国内的温泉管理机构和管理团队，于是，一些曾供职某些温泉企业的人员便拉起了管理班底高调进入了一些温泉企业，一段时间下来，让温泉业主们担心的事情也接踵而至：在这些管理团队当中，整体人员文化水平低，初高中的占了九成，连业主要个“工作汇报”都写不全；多数人综合素质差，因没有接受系统的旅游服务行业培训，难免有些劣根陋习的表现；职业操守不严，一些人进入温泉后不是把心思放在工作上，而是油嘴滑舌、别有用心地盯住企业的物资的采购和议价上，其目的就是吃回扣捞取钱财等等。在如此情境之下，一方面让温泉业主对国内本土管理团队失去信心，自然把目光转向国际酒店管理机构；一方面也使国内本土管理团队丧失了管理市场的份额和生存的空间。

三、根由——国际酒店管理机构在管理温泉中为何屡屡败走“麦城”？

败走麦城第一关——管理文化：海豚遭遇鱼塘后的水土不服

为什么国际酒店管理机构在管理中国温泉不能成功。通过我们从广东、安徽、四川的多家温泉企业了解到，首先这些国际酒店管理机构提供的是目前商务酒店管理方面的流程和方法，当然放在商务酒店管理是比较成熟，这种先进的管理方式到温泉度假村管理就面临一个对接问题。主要有两个挑战：

第一个是来自文化观念的挑战。中国温泉大都是民营企业，一个民企的老板能接受国际酒店管理机构的管理，这个观念的转变是难能可贵的，但老板的观念变了不代表其他人员的观念变了，换句话说，老板拼命把洋管理扯到温泉企业来只是他的一厢情愿而已。他的那些三兄四弟和七姑八姨们，还有更多的人是要来分享与老板一起创业的成果，最起码也得在温泉企业里捞个一官半职什么的，他们肯定会歇斯底里地反对外人，况且是洋人来占了他们的巢穴。即使是让国际酒店管理机构进来了，老板的家族成员也会鼻子不是鼻子，嘴不是嘴的，再大能耐的管理机构也不能做好经营工作，就如海豚一下子到小鱼塘里叫你无法施展。

第二个是温泉企业内部基础的挑战。一个好的管理模式、方法、观念到一个温泉企业落地需要一个基础，但目前温泉度假村的人力资源基础管理和其它基础管理都很薄弱、落后，很多温泉企业还处于把基础管理做好就不错的阶段，还没达到接受洋管理的阶段。这就好比一个人没读好小学、初中就让他读大学，这是不现实的，面临无法对接、无法预警的问题，如果强制实施，其最终结果可想而知。

败走麦城第二关——市场营销：为指鹿为马付出惨重的代价

市场营销可以说是温泉企业的命根子，一个温泉企业经营的成败，关键就在这里。无论是从市场定位，还是从产品价格定位的角度来看，商务酒店与温泉度假村有着巨大的差别，往往这一点是国际酒店管理机构的最大软肋，也是导致经营失败的根本原因。

一是客源市场定位的“拿来主义”。一般商务酒店在经营时的市场定位策略是比较粗略的，但客源是相对固定的。比如一个城市的商务酒店针对国际商务客、国内商务客、港台商务客和企事业单位的会议团等都是比较固定的，不像温泉度假型酒店则是把市场分级，按照不同客人的需求进行市场细分，同时做好近、中、远三期营销规划，分时段分季节进行具体实施。据我们所掌握的资料分析，凡聘请了国际酒店管理机构管理的温泉企业都没有做该方面的工作，他们只是把商务酒店管理的版本原封不动地搬到温泉企业，一段时间做下来就找不到“北”了。

二是产品价定位的“指鹿为马”。都知道一般温泉企业中温泉产品的营业收入略占总营业额的50%上下，否则会加大企业营运成本，延长企业投资的回收期，这就意味着什么酒店客房、会议、餐饮和娱乐都成了温泉这个主导产品的配套，并且市场营销也要围绕这个主轴进行运转。而国际酒店管理机构的管理者因为根本不懂温泉产品的运作流程，则是抱着轻车熟路的酒店客房、会议、餐饮和娱乐做得津津有味，反倒把温泉作为了配套产品，加上市场营销上的不着调，其结果的可想而知的，到头来他们和老板一起共交“学费”。

败走麦城第三关——企业管理：放四海皆准的法则到此失灵

国际酒店管理机构经常犯“拿来主义”的错误也同样表现在对温泉企业的管理方面，“拿来主义”就等于管理缺乏适应与创新，都知道管理的适应与创新不但要有切实可行的方案而且还得不遗余力地执行方有见效。在澳洲某国际酒店管理机构兵败安徽巢湖某温泉的案例中也不乏“拿来主义”的错误，这家温泉的老板在开发当初就盲目地高定位，高起点，大有非国际酒店管理机构不请的架势。

这个管理机构的外籍驻店老总一到巢湖就不遗余力地把以往最高明的管理经验与该温泉进行融合。从组织建设、人员招聘、制度规范、服务流程和质量检查等方面都严格按照机构的管理标准执行。谁知在其他地方非常好使的管理规范一到巢湖就有些水土不服了。单从人员招聘和服务质量检查来看：一是人员招聘。在巢湖岸边这么偏僻的地方，都是到合肥、南京去招聘员工，一个普通的员工竟然要招聘高中文化以上，并且要学习英语，如果考试不合格就降职降薪；二是服务质量检查。一开始他们就把ISO14000质量认证体系引入到这个名不见经传的企业，对员工和管理人员的处罚多于牛毛，到头来搞得整个企业人心惶惶，管理者和员工纷纷跳槽，导致直接影响企业的正常经营。显而易见，这个管理机构放之四海而皆准的管理经验到中国温泉企业就不怎么灵验了。也许他们在这方面的要求是对的，但是我们中国的老板太急功近利了，对国际品牌的管理机构喜欢抱不切实际的高要求，你是名医你就得手到病除，立竿见影，否则就大惊小怪，浅尝辄止。大多数中国企业总是宁可长痛不肯短痛，短痛出乎自己的高期望之外，长痛我们已习以为常，已近乎麻木。

四、出路——本土温泉管理机构和管理团队的路在何方？

1、直面尴尬

国际酒店管理机构在中国温泉旅游界水土不服是不争的事实，但很多的温泉业主仍然还在聘请国际酒店管理机构管理温泉也是一个普遍现象，也是中国本土管理机构和管理团队面临的尴尬局面。在此避开造成这种状况的直接原因不谈，但要表明的是管理经验一定要破除绝对真理的概念，管理不仅是一种知识，更多的是否适应管理环境，那么我们更多的温泉业主就要敢于打破纯酒店管理的权威，废除盲目崇拜的心理。同时要有一拨本土温泉人旗帜鲜明地鼓励企业界、学界超过纯酒店管理理论，在中国温泉人管理中国温泉上有一套系统又切实可行的学说。

因此，我真切地盼望那些名为本土化，实则保守的温泉企业家对本土管理机构和管理团队再不能推三阻四，求全责备，横挑鼻子竖挑眼了，要给他们更多时间和机会，让他们在摸索中成长，在创新中发展。其实，温泉企业家应该清醒地看到这样的事实，在中国目前经营的温泉项目中至少有80%还是靠本土管理机构和管理团队在给你们“看摊子”，而花高薪聘请国际酒店管理机构进行管理的温泉有几个能合作满一年的？

2、反思不足

本地温泉管理机构和管理团队在温泉管理的市场上要取得一席之地，并撑起中国温泉管理的大旗，的确要很好地进行全方位的反思。首先，除了发挥在温泉旅游产品的规划、管理和温泉市场营销等方面的长处，还应当承认国际酒店管理机构在酒店管理方面的先进性，是我们学习看齐，孜孜以求的目标。其次是对暂不具备条件的经验、理论要积极地创造条件，主要是影响、改变投资人和员工观念，力求在最短的时间内沟通、消化、吸收到位。再者是在自身上找原因，摈弃在合作中的一些陈规陋习，严格自律，全身心地投入到实际管理工作中去。

3、发挥优势

与国际酒店管理机构相比，本土温泉管理机构和管理团队有着较为明显的优势：一是了解目前中国温泉旅游的发展和市场行情，恰倒好处地定位各类温泉项目的产品、市场和经营，以及人力资源配置，并在原由的基础上进行不断地创新和发展。二是理解温泉旅游项目在开发筹备中的艰巨性和经营管理中复杂性，能与业主一起同甘苦，共患难，把专业水平和敬业精神得以充分体现。三是谅解温泉项目在投资开发和经营管理中存在的结构性问题，在不失原则的基础上化解各类矛盾和冲突，使所管理的温泉项目稳步发展。

4、不断创新

改革创新是经营和管理中国温泉业的根本出路。在温泉旅游产品开发、经营管理和服务模式同质化的今天，创新显得尤为重要。这些经营管理的创新含概着企业体制、经营思路、人才利用、市场营销、管理方式、服务模式、规划策划、产品建设和环境保护等方面。随着市场经济的推进，温泉规范管理逐步受到重视，亟待品牌化的专业管理的温泉企业介入其中。温泉作为休闲旅游产业链中的重要部分，具有双重属性。一是需要进入市场，体现价值，追求利益最大化；二是大自然赐给人类的一种宝贵资源，需要得到较好的保护。温泉企业交给专业管理机构和团队管理是它进入市场体现价值的必然，关键在于要用现代企业制度经营管理温泉，发现其价值提升其价值。而这些工作都必须加强打造和谐型、专业型、学习型团队的力度，决不能犯墨守成规、拿来主义的错误。