商业银行负债业务与制造业企业数字化转型的合作探讨

随着互联网应用逐渐从消费向工业蔓延，数字互联和柔性智能不断走进工业企业，对制造业行业发展产生了深远的影响。本文拟从美的数字化转型案例出发，从家电行业视角切入，简要探讨市场竞争成熟且技术壁垒较小、直接面向消费端的制造业行业核心客户在数字化转型过程中与商业银行负债业务合作的变化和可能。

美的转型情况介绍

探讨转型过程中的变化及与商业银行的合作要从制造业企业自身的发展来看。以美的集团为案例，先从近期集团季报及几件大事说起。

从今年一季度营收看，美的集团以825亿元营收高居家电类上市公司榜首，高于排名第二的海尔智家277亿元。净利润65亿元，是海尔智家的2.1倍。再看近期美的集团的几件大事：

其一，美的旗下的顺德微波炉厂区，继南沙的空调工厂后成为美的第二家被世界经济论坛评选为“灯塔工厂”的工厂。根据世界经济论坛数据，这个厂区在采购、物流和生产上都用了新技术，且这些新技术推动厂区把订单交付周期缩短56%，渠道库存下降40%，产品品质指标提升15%，内部综合效率提升28%，能耗节降15%。

其二，美的新成立了一家医院管理公司，收购了一家做X光机类影像设备的公司万东医疗。同时进入医疗服务和医疗影像装备行业。

其三，美的集团升级了集团整体战略。从“产品领先、效率驱动、全球经营”，升级为“科技领先、用户直达、数智（数据智能）驱动、全球突破”。并同步将集团整体业务架构细分为五个板块：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业群、机器人与自动化事业部和数字化创新业务。值得关注的是其中仅智能家居事业群一个消费环节业务，其它四个事业群都是企业级服务的。

三件事从不同的角度折射出美的集团传统制造业板块发展进入新阶段，同期能力向纵深多环节外溢，推动集团整体战略转型。回顾美的从传统制造业发展至今的转型历程，可以简单看作工业互联网应用和制造业行业数字化转型升级的缩影。

2011年前家电下乡补贴政策的大面积施行推动了家电行业跑马圈地、规模快速增长。而政策逐渐退出的后，市场一地鸡毛，整个行业面临竞争白热化、利润薄、仓储压力大、后续增长乏力等一系列问题。当时的美的也是其中并不特殊的一员。经过反复论证，管理层提出了数字化转型，向精细化要效益这个现在看来很自然，但在当时很艰难和创新的解决方案。也就是著名的T+3模式。即T+0环节，接受客户订单；T+1环节，原料备货；T+2环节，工厂生产；T+3环节，发货销售。每个环节最多3天。客户下单之后最多12天就能拿到货。彻底从以产定销转型为以销定产。

模式听起来简单，但在美的之前，国内没有家电企业此类转型先例，是先烈、先驱、还是领跑者在当时看来都是未知数。与此同时，为配套T+3模式，美的各环节加紧研究：砍品类、标准化配件，减轻供应商的备货备料成本；整合集团各板块数据，开发高级排单系统，将订单和需求集约化排进生产流程；开发“美的通”系统，与核心供应商共享信息，减少采购找货和询价的时间成本；准确指引供应商货车物流及卸货位置，节省原材料入库再出库时间，降库存；成立美的小贷公司，做实供应链金融加强核心供应商和主要销售端连接及粘性，熨平连接节点；整合美的中心、销售公司、代理商和电商仓库四仓合一，并由自己的物流公司统一送货上门，集合资源降库存。

通过这一系列组合拳，小天鹅把120万平米仓库减少到10万平，阻止了大量浪费。集团2012-2017五年间，收入复合增速6%，但利润增速达到34%。美的完成了自己数字化转型的华丽蜕变。

作强自身业务的同时，美的也在不断整合提炼能力和模块化开发解构资源，利用先发优势，推动成熟能力溢出，形成新的利润增长点。2016年美的安得物流年收入达50亿元，集团内、外部业务各占一半。集团适时将安得物流改名为安得智联，并作为战略业务从制造业板块独立出去。另外，随着苦练内功，不断强化技术整合和现代数字化工厂建设，美的在制造技术、仓储物流管理、供应商管理、销售管理等各环节都开拓了行之有效地打法，并辅以软硬件系统和能力，于是2018年底工业互联网业务应运而生，美的开始外溢能力帮其他的制造业厂商设计厂区的解决方案。

美的转型案例梳理及不同阶段银行营销切入点

重新梳理近十年美的的成长，不难发现利润降低导致了效率提升的要求，效率提升需求倒逼出了智能制造能力，智能制造能力的成长和分化外溢，形成了工业互联网板块并推动集团资本不断进入一些新的有效率提升空间的企业及制造业领域。结合美的的发展，我们简单将此类面向终端消费的、有成熟市场竞争和较低技术壁垒的制造业企业的数字化转型过程分为1.0、2.0和3.0三个阶段：其中传统产供销割裂的、人力密集型企业称为制造业1.0；产供销结合交互的、部分自动化、信息化、智能化的称为的制造业2.0；能力外溢后形成的集团化发展称为制造业3.0。下面就分别从这三个阶段切入结合企业痛点和资金流规律，概要分析处于不同阶段的制造业客户商业银行负债业务营销的可能。

(一)

对于目前仍处于1.0时代的企业

这类企业基本还没有开始数字化转型，具有生产人力密集，人均产出低，仓储成本高，资金占用时间长，原材料、成品货物、资金周转相对较慢，销售渠道有限，品牌知名度往往局限在小区域的特点。还是以家电行业为例，美的集团（825亿元）、海尔智家（548亿元）、格力电器（332亿元）、四川长虹（238亿元）、海信视像（104亿元）位居上市家电企业今年一季度营收前五，在68家上市家电类企业中营收占比67%，净利润占比74%。互联网销售发展助长了赢家通吃，强者更强、弱者消亡的品牌竞合势在必行。留给单纯跟随类企业和品牌的时间和空间已经不多了。因此这类企业除非有稳定且粘性特别强的销售渠道或技术壁垒，比如未出保护期的创新药、长期的政府购买合约或本身就是核心企业供应链上的关键一环，可替代性低等，否则下阶段发展面临困难将会越来越大。

此类企业在客户选择和资产业务上肯定是以审慎为主。但从负债业务来看，一方面该类客户很多都有一定规模，对当地就业、利税等往往贡献较大，经营时间较长，在当地已构建形成小型产业集群，受当地政府关注。另一方面在区域内有一定知名度，产供销资金流丰富，但资金链条较紧，形成定期存款沉淀较少。因此流动性和收益性兼顾的负债产品对客户吸引力有可能较强，比如协定、通知、货币市场基金、开放频率高的净值型理财等。另外，从拓展负债业务的角度出发，应甄选其中有发展潜力的客户，比如技术潜力、效益潜力或新型销售渠道拓展潜力等较大且对当地就业和利税贡献较大的客户，结合供应链类资产业务和保函福费庭等有利于缓解客户资金链绷紧的产品，协助客户组建和完善结算网络，深化银企合作，拓展低成本资金沉淀是发展此类企业负债业务的上策。

(二)

对于处于1.0-2.0阶段的企业

可以简单概括为信息之上，智慧未满。还以美的为例，其开始发展T+3模式到开始协助其他企业定制工业互联网解决方案之间的时期应该就是处于这个阶段。美的最早提出的T+3产销模式也只是一套要求，而不是一套方法。虽然之前丰田的成功已经证明了方向的正确，但真正操作过程中遇到的问题是任何咨询公司很难协助解决的，比如一台冰箱要0.5mm还是0.8mm的镀锌钢板，要什么尺寸的铝管，这10台跟那20台一不一样，一个供应商能不能提供，诸如此类细节问题曾出不穷，每一个环节的耽搁都可能造成材料仓储压力增加或生产线停滞，T+3要求的提出对各部门的协同作战、数据共享、资源整合、物流传输，甚至是上游供应商和下游经销商选择都提出了挑战，而美的的本领也是在不断匹配追求这一目标的过程中不断锤炼出来的。美的遇到的问题目前处于这一阶段的其他制造业企业也同样会遇到。领跑者已经走出了路，作为市场跟随者，摸索的时间和资金成本已显著降低，具备后发优势。但各企业情况不尽相同，虽然灯塔在前、路在脚下，但行路的速度、进度还要取决于自身。

对于正处于这一阶段的制造业企业，尤其是企业已开始在成熟赛道上加速，短时间不会切换赛道的话。商业银行合作的点相对较多，这类客户资金来源不再局限于销售环节，而有可能获得更多的外来资金，如发债募资、上市募资、信贷等，负债业务发展空间也较大：上策是做企业的深度合作伙伴，协助企业共同搭建集物流、信息流、资金流为一体的供应链平台，深度渗透融入和内化，构建在该企业业务的自然垄断屏障，低成本资金沉淀相应提升，同时深化与企业的财务联接，集合集团优势，争取企业各类股、债募集资金。中策是做企业的主要金融合作伙伴，资金业务着重现金管理、结算网络搭建，资产业务集合信贷、发债、票据、保函保证、风参福费廷等，全面合作，尽可能向上下游延伸触手，深化合作，负债以现金管理为主，适配产品，争取全面金融合作，确保与合作关系相匹配的负债份额。下策是在其他银行已深度合作的基础上，以资产或负债业务价格优势、费率减免等撬开缺口，后续再谋求进一步合作。

(三)

疫情防控标题

绝大多数目前规模较大，且有自己独立的金融板块。企业已不满足于金融支持，而是在满足自身资金应用的基础上寻求财务回报。仍以美的为例，集团2018年就实现了财务上的净收益，截至今年一季度财务收入已经占到集团净利润的15%。作为市场头部，这类企业已经完成了现阶段的自身数字化效益挖潜（进一步数字化投入带来的效益提升已不能覆盖投入），并开始推动能力整合和以及各项能力向纵深外溢，下一步有可能进一步破圈，不断开拓第二、第三曲线，如美的制造业板块分化出了安得智联、厂区方案设计业务等。

对于这一类企业，传统银行业务能够提供的资产和负债业务对企业的吸引力已经不足，若一定要争取合作势必造成资产负债价格倒挂。因此银行负债业务发展也应该以破圈对破圈，将视角提高，充分挖掘自身优势和客户需求，从战略层面探索全面合作。银行集团地企业集团的优势在于网点更多、射猎范围更广、数据真实性更强、反应更灵敏、覆盖面更大、牌照更齐全，因此一是用好投资银行业务和子公司全牌照优势，通过股债等方式全球范围协助募集低成本资金，同时争取沉淀。二是用好自身网点多、客户多、政策和产业了解更全面和敏感的优势，为客户赋能，创造更多连接，争取合作基础和联接过程中的过路资金积累。三是利用资金成本相对较低、风险管理能力较强优势，向上渗透供应链末梢、向下渗透销售末梢，降低企业管理成本和资金风险，拓展低成本资金沉淀。

随着5G互联网的高速发展，和乡村振兴不断推进，二三线城市甚至四五县城市用户不断成长，为更多的制造业企业和细分赛道提供了发展机会，后续面向消费领域的制造业行业势必会聚集更多的资金，但需求也会更加复杂多样，商业银行负债业务在其中有危有机，但巨大的行业潜力值得持续关注。