数字化转型关键节点，这家房企祭出“王牌”，三个细节引发关注

近几年来，在宏观经济增长趋缓、融资趋紧、销售趋冷、竞争加剧、调控政策频出、土地供给趋缓趋紧等内外部环境下，房地产企业逐渐告别了过去“快速拿地、快速卖房”的“高周转”模式。在日渐恶劣的生存环境下，房企要想“活着、好好活着、一直好好活着”，必须要持续关注现金流、利润和运营能力。作为房地产企业的管理层和决策层，在面对经营环境的快速变化时，随时随地掌握企业实际运营情况、用数据支持决策，是做出敏捷反应、科学决策、实现价值管理的必要条件。基于此背景，企业进行数字化转型成为必然，经营管理分析在此过程中的地位显得尤为举足轻重，一方面它和企业战略方向息息相关，另一方面会关乎数据精准度，因为它一定程度上可以解决业务部门数据口径不统一等难题。

企业面临情况不尽相同，进行数字化转型会遇到各种各样的问题，不得不承认，经营分析的好坏对于企业战略决策非常有帮助，但是如何在企业内部搭建起可支撑战略运作的经营分析系统，顺利进行数字化转型，各家企业都会有一段颠簸之路。本文通过介绍新力集团数字化转型中的实践经验，以期给大家带来启发和思考。

管理危机与困境

新力控股作为全国30强房企之一，随着规模扩大，虽已基本形成一套结合业务的项目关键控制点量化管理方法，开展了线下EXCEL经营计划及预测模型的编制，但线下EXCEL经营预测模型应用的问题逐步呈现，已无法满足地产业务发展的管理要求，同时也暴露出一些问题。

第一，数据系统化率较低，数据集成不足，与数字化相匹配的基础数据不完整、不及时、不准确。

数字化的基础是数据。然而，一方面，数据的系统化程序较低，大量数据仍依靠人工手动统计，既无法快速获取项目基础信息和动态经营状况，造成数据的时效性不足；又易在手工统计计算时因表格的变化引起单元格公式的修改和破坏，破坏数据的逻辑和准确性。另一方面，系统数据各自孤立分散在不同的信息系统中，彼此独立，业务数据与财务数据集成不足，如经营计划套表相关业务数据、财务数据未与相关业务及财务系统实现数据集成，现金流和盈利数据之间没有完全实现数据集成等，业财数据难以贯通，形成了大量的数据孤岛，造成了数据重复填报，重复摘录。

第二，数据的标准、源头、质量和支撑体系有待完善，与数字化相匹配的数据治理体系尚未形成。

由于缺乏有效的数据治理体系，公司数据杂乱无序、口径不一，数据质量不高，可靠性、可用性不足。具体表现在：一是独立操盘、联合操盘、非操盘项目的各类数据入口不统一，导致数据收集的口径、及时性等方面存在不足，需要明确信息系统边界和建立不同操盘模式数据的收集和报表规范。二是经营计划及预测模型通过线下Excel编制，数据口径无法统一，难以满足现有管理诉求。

第三，风险管控仍以事中监控和事后分析为主，与数字化相匹配的经营风险预警机制尚未形成。

由于经营风险预警不足，公司难以提前对拿地风险作出准确评估；难以及早排除项目运营中的报建风险；难以提前有效防范资金风险。

第四，跨职能数据联动占用大量资源，与数字化相匹配的业务信息的协同度和完整度不足。

由于跨职能部门的业务流程协同的复杂性，跨职能的数据联动往往需要占用大量的人力、物力和时间，业务信息的协同度和完整度不足。

第五，管理分析报表的获取时间长，与数字化相匹配的数据应用服务能力较薄弱。

尽管历经多年努力，公司已构建起多个管理信息系统，但前沿数字化技术尚处探索阶段，数字化所要求的服务能力尚在构建，数据应用的敏捷化、自动化、实时化、场景化能力有待增强。其中一大突出问题就是管理分析报表仍通过线下收集和汇总数据形成，需时较长，管理者无法快速获取基础支持信息，数据反馈迟滞，导致报表失去应用价值。

破局：建设经营管理平台成关键

公司风险管控不力，经营数据更新慢，精细化管理缺乏有效支撑，已无法满足地产业务发展的管理要求。面对这种情况，如何有效控制经营风险，及时赋能管理团队成为新力集团重点研究的课题。新力集团通过平台搭建、组织优化、强经营计划、提数据质量等多项措施快速搭建经营管理平台，助力新力快速发展。

建设公司经营管理平台

构建项目经营测算模型。实现从业务到财务的项目经营预测，并应用到项目定位会和项目启动会中，形成多专业交圈的最佳项目经营规划。通过系统自动抽取底层数据，及时计算和反馈项目经营动态数据，监控经营过程，实现对项目运营过程风险的有效管控。新力和元年科技开展此系统的建设合作。经营管理平台建设项目已于2019年6月启动，当年实现试点上线，2020年全面推广上线。
建设城市公司管控机制

在建设经营管理平台的同时，完善配套的管理机制，划分城市公司等级。根据回款规模、盈利能力、人均效能等指标，规模大及效能高的城市公司充分授权，核心经营指标双低的城市公司集团实施强管控，一高一低的城市公司根据薄弱环节部分条线强控，实施差异化授权，同时也激发了城市公司自主经营的意识。集团同时通过制定标准化制度和体系，赋能城市公司进行精细化管理。

控制项目节奏。平衡开发与销售的节奏，引入货销比、存销比、回款存量比等指标，衡量城市公司的周转效率以及资金利用效率，避免存量过度积压，减少资金的不良占用，挤占项目利润。

优化激励机制。设置奖金包直接与利润系数挂钩，激发项目操盘团队的经营意识，调动经营团队主动控制项目风险，提升项目经营效益的积极性，同时帮助城市公司提升人均效能。

建设数据治理体系

统一数据口径。因企业部分ERP系统上线时间较早，介于当时的环境对主数据以及相关的指标质量要求不高，在实际业务中存在数据口径不统一、使用规范不一致等情况，影响经营看板数据输出质量，因此，在项目建设过程中同步基于系统上线需要，进行了数据口径的统一。

统一数据颗粒度。项目实施前，各业务层面基于本专业管理提出数据颗粒度要求，与经营管理统筹的需求可能存在不一致的情况，例如非操盘项目的销售，成本颗粒度等，进而影响最终经营分析数据的输出或者投前投后数据的对比分析，因此需要最终统一数据颗粒度。

建立数据质量管理规范。经营分析以往通过线下填报，没有规定的时间和录入规范，所以系统上线后带给经营分析一定的挑战，习惯的改变会带来使用者的抗性，这也是信息化系统建设中不可回避的问题。建立数据质量管理规范成为当务之急，明确了数据填写或更新时间及录入要求，强化了数据质量管理，以保障数据录入及时性和规范性。数据治理是一项长期的工作，新力控股下一步还将进一步优化数据质量，提升数据的准确性，更好的满足经营管理的要求。

搭建经营风险治理体系

投资风险控制。投资拿地阶段做好项目评审，通过三轮上会评审过程，充分论证地块价值以及收益水平，控制拿地风险。

项目运营风险控制。开好项目定位会和启动会，确定项目关键指标；提前介入示范区，确保按时开放；报批报建等事项先行，及早排除报建风险；通过各条线充分交圈，提前解决各部门之前各专业的矛盾，使项目得以更顺利地推进，风险得以提前预控。

开发建设与销售风险控制。将工程开发与销售推盘的批次和节奏进行同步，确保未销售的楼栋或批次不提前开工；按销售进度及回款，控制工程款支付节奏；为推进销售，进行产品优化，同时做好展示区二次和三次开放，优化客户的体验感，促进销售目标达成，并形成良好的现金流。

实现数据直观呈现。将经营管理平台产生的数据通过分析路径的设置，转换成直观的展示看板，易见、易得，发挥数据的更大价值。

转型到底

数据治理及经营管理平台建设在给新力集团经营管理带来改变的同时，也强化了对项目利润实现和现金流变动情况的监控。通过经营分析系统的建设和配套措施的采取，新力集团在经营层面的数据质量、风险控制能力、经营分析及判断能力得到了有效提升。为进一步用好经营管理系统，持续优化经营管理方法，提升经营管理能力，新力集团未来还将从以下几方面提升系统应用水平：

主数据梳理。未来将通过对主数据的重新梳理，并结合业界先进的管理理念和技术保障数据的统一调拨。最终满足各层级管理人员对经营分析数据质量的要求。

管理机制配套。抓好投前调研，完善项目运营管理，建立PMO群，通过现场巡检及时发现问题和风险，并及时反馈，协同各条线平衡资源或协同资源。

项目经营策略优化。抓好首开节点和货量，确保现金流快速回正。关注首开、动工、交付、库存积压、融资困难等风险项目，及时打通各条线信息壁垒，及时管控，防范风险。

一套适合房企业务特色的经营管理平台，能让经营管理层和决策层随时随地看到全面、真实的经营数据及预实对比，及时进行“预警”以发现问题、解决问题，以此推动经营目标实现、企业数字化转型顺利完成，这在今天的市场环境下尤为重要和迫切。