对你不满有很多种可能,领导也不是神仙,不可能方方面面都照顾到位。
如果这种不满没影响到工作结果的交付,那可以不沟通。
反之,可以考虑沟通下。
沟通之前,需要在「向下负责」的维度自查下,至于很多答主说的:是不是没注意说话方式、是不是没有足够个人魅力等等,压根不需要考虑。
还是那句话:你又不是神仙,怎么可能面面俱到。
关键是「自我提升」 和「向下负责」,简单说下「自我提升」和「向下负责」要做到哪些关键点:
要做好管理者可以用这三句概括:自我提升,向上管理,向下负责。大家请将这三句牢牢记住!(敲黑板)
关于「自我提升」谈三点:
1.以身作则
这点是管理中最重要的一点,没有之一!
很多人天真的以为管理者就是管团队,管别人,别提多滋润。错!一名真正优秀的管理者首先是管理自己,并且在工作中能做到以身作则!先来看张图:
请问大家喜欢哪一种管理者?我认为优秀的管理者绝不是高高在上的BOSS,而是带着使命感带领大家走向团队成长的那个人。
你的一言一行、一举一动对员工都具有教育性、示范性和影响力,起着耳濡目染、潜移默化的作用。
很简单,你要求团队不准迟到,那你自己就别迟到。你想让团队打鸡血奋勇杀敌,那你也要冲在前面,不是兄弟们天天加班你天天度假。
还要说一句:以身作则是传递企业价值观的唯一方法!
2.多读书多学习
我一直认为读书是世界上性价比最高的成长方式,书很便宜但分量很重,是让我们摆脱平庸走向卓越的方式之一。
冯仑也有一句金句:学先进傍大款走正道。冯仑说的学先进其实就是读书!
管理者尤其需要多读书学习,因为能教你的人,已经不多了!
另外关于读书,我有一个建议:如果是要获得专业上的成长,建议挑选几本好书反复读。如果是要获得人生认知、格局的成长,建议泛读、通读,在这个基础上挑出适合你的经典,再精读。
3.提升领导技能
培养胜任新职位所需要的能力。
领导技能缺失是很多业务骨干被提升为初级管理者后的最大障碍,甚至很多人在整个管理生涯中,都无法在领导技能这一项里取得突破。
一个业务骨干,如果沟通还不错,很容易在团队被提拔成经理。而这个时候角色就从个人贡献者跨越到团队贡献者。所考虑的首先是团队的效能,而不是个人的贡献。
领导技能的跨越:
管理者共同的领导技能包括:
千万千万千万千万千万千万不要出现管理错位!
比如经理干着骨干的活,天天攻坚,让骨干没活可干。总监直接管着所有人,让经理没法成长。VP带着一群经理,让总监无所适从。
我的一个CEO朋友,公司几百人规模了。所有审批、考核、制定目标、招聘决断全一个人干了,甚至自己还天天画原型图。导致团队优秀的人才不断流失,每次跟他见面,他都会给我抱怨,创业太TM累了,这帮员工没一个靠得住!
得了,哥们,检讨下自己吧。
4.学会时间管理
新的时间分配结构,决定如何工作。
先说一句:如果没有培养出对应管理层级需要的领导技能,那这个管理者的时间分配一定会有严重问题。
各层级企业中层管理者的时间分配:
「向下负责」再谈四点:
1.向下负责要对下属的成长负责
成长是下属最关注的事情,不能给下属带来成长的管理者都是弱鸡!
管理者比下属一定拥有更多资源和视野,如果管理者不对下属的成长负责,那下属很难取得绩效和突破。
严格要求下属,担任下属的教练,发现下属的短板并想办法提升,下属有突破的时候的适当鼓励。这些都非常重要。没有下属能力的提升,就不会有团队绩效和团队成长。
特别是在创业公司,大家辛苦拼搏,很难图名利,这个时候成长就更重要了。
2.向下负责要对下属的工作结果负责
绝不能当甩手掌柜。任务分下去就不闻不问,最后出问题了直接拿下属开刀的老板大有人在。
对下属对过程检查、关键节点的点拨、资源协调都非常重要。同时要关注下属的产出和你的预期是否一致,出现不一致需要做上下对齐工作。
出了成绩是下属的,出了事故不要为了保全自己把锅全部推给下属。首先反思自己的团队管理,然后建立机制和措施避免下次再出现类似的事情。
3.向下负责要对团队目标负责
管理者要给团队提供清晰的目标和努力的方向。没有明确目标,或者目标错误的团队注定不会做成事情。
明确清晰团队目标后,管理者还需要时刻审视检查团队是否在朝着目标坚定前行,一旦有偏差,这个时候管理者就要介入扭转。确保团队达成目标。
4.向下负责要对团队文化负责
负责团队的文化打造和维护。正直、诚信这些就不必说了,这里出问题的团队都会烂掉。我比较倾向于打造透明、开放、包容、学习型组织。这种团队更容易打硬仗,攻山头。
仪式感的庆祝活动非常必要,取得小成绩公布给大家,并一起庆祝下,会让团队成员之间充满信任和相互依赖。
组织定期内部分享和外部专家分享,让大家养成学习成长的习惯。这点跟公司,团队大小无关,再小的团队也可以组织起来。
团队成员之间不是冷冰冰的工作关系,也是战友,好朋友关系。甚至要关注大家的情绪变化,心态变化。适当的时候,谈谈心,了解下属的情况,是非常必要的。
华为那句超赞:胜则举杯相庆,败则拼死相救!
页面更新:2024-05-05
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