接上一节：BSC平衡积分卡实战：如何维护BSC管理系统-1

建立平衡计分卡管理政策、程序和流程

我想起了过去20多年前指挥和控制业务的时代，那时候的企业非常强调规则和流程控制，以确保严格遵守稳定的程序。当然，记分卡更能代表以开放信息共享、协作、授权和团队问题解决为特征的新业务范式。不幸的是，仅仅开发记分卡并不能神奇地将您的组织转变为开明管理实践的典范。想要让它们成为组织日常生活的一部分，您的记分卡需要一些业务规则、流程和程序来确保顺利运行，特别是在实施的早期阶段更要注意。

BSC记分卡系统启动并运行后需要解决的具体领域包括如下：

1、长期战略规划。平衡计分卡在组织长期战略规划工作中的作用是什么？它应该处于战略规划的前沿；与您的战略规划团队合作，在前进的基础上定义计分卡在流程中的作用，确保它仍然是有效执行战略的关键工具。

BSC平衡积分卡，曾经风光无限，如今还在战略执行上有影子吗

2、年度记分卡开发。平衡计分卡是一种灵活、动态的工具，可以根据业务中发生的变化进行调整。至少每年一次，你的平衡计分卡都应该调整，以确保战略的持续性。不要等到最后一分钟才制定时间表，这会让公司里已经工作过度的经理们大吃一惊。在过程的早期制定一个时间表，让每个参与的人都有足够的时间制定一个平衡计分卡，全面展示他们对整体成功的贡献。

3、报告日期。记分卡数据生成日期的广泛分布至关重要。很有可能您的记分卡数据中至少有一部分不会直接来自源于系统。这些数据需要人手额外收集并输入到您的报告系统中。负责提供数据的人员必须了解与报告相关的时间表以及及时准确提交数据的重要性。您的执行团队将依赖于数据，因此在寻找数据时，不要羞于将这种隐秘的威胁包含在任何响应中。

4、“目标”一词对高管、中层经理和客户服务代表的含义是否相同？如果您想使用记分卡创建一种新的度量语言，那么应该使用记分卡。但是，您必须在早期解决这些名词真正含义的问题。虽然我们是习惯性的生物，但有些人可能倾向于回到以前的定义。

5、角色和责任。确定谁负责管理组织中的记分卡系统以及相应的责任。

6、绩效阈值。当使用记分卡作为衡量系统时，组织将实际绩效与预定基准进行比较。这一比较可能是一个预算金额、去年的数字、同类最佳的数字，或者是一个延伸的目标。无论您选择哪种比较，都必须确定绩效的相对范围。“绿色”绩效可能是指达到或超过目标的任何东西；“黄色”可能表示实际金额在目标的10%以内，“红色”可能表示任何大于10%方差的值。绩效阈值肯定会引起一些矛盾。有些人认为他们过于严格，而另一些人则认为他们懈怠，不鼓励突破行动。我的建议是，至少在第一年，给保守方犯错留点时间，让人们有机会习惯这种新的管理方式，然后再施加严格的阈值，要求表现出色。

7、不断变化的目标、测量和指标。在什么情况下，您会允许这些绩效指标的年中发生变动吗？目标尤其脆弱，因为许多组织缺乏强大的目标设定能力，最初的尝试要么太难实现，要么太容易实现。只有在目标、测量或指标明显错误的情况下，才允许进行更改。也许度量的计算会导致决策功能失调，或者目标理解感知比较困难，降低了员工的积极性。在这些情况下，可能需要进行更改。

8、记分卡与管理流程挂钩的时间表。您可能希望，也可能不希望记分卡与组织关键流程对口一致“级联”，并在实施的第一年将其与预算和薪酬等挂钩。至少，你应该有一个未来发展的计划。考虑一下平衡计分卡“总体计划”，描述一下在未来期望记分卡的位置和要求。即使在第一年期间没有出现联系，也应该进行促进未来转型的对话与行动准备。

下一节我们继续谈：平衡计分卡BSC实战中收集数据面临的问题

平衡积分卡（BCS）与经济附加值（EVA）的有机融合之一

平衡积分卡（BCS）与经济附加值（EVA）的有机融合之二

平衡积分卡（BCS）与经济附加值（EVA）的有机融合之三

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