有一种选择叫“别人家的职业发展通道”

近年来，越来越多的企业关注员工职业发展，希望通过为企业内部各类人才建立良好的职业发展通道，更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，从而实现提升人力资源管理的目标，帮助企业获得未来持续的竞争力。作为知识与技术密集型的勘察设计企业，员工的职业发展通道体系建设一直是业界讨论不断的话题。那么如何搭好梯子建好赛道，为员工的职业发展设计良好的成长阶梯呢?本文将以笔者参与的一个咨询案例来介绍如何帮助勘察设计企业更好地开展职业发展通道设计。

1. 客户的背景情况

××设计院成立上世纪50年代，是一家部属大型设计企业。经过五十多年的发展，企业具备了较强的技术实力和品牌优势，基本确立了在国内工程设计方面的领先地位。公司培养出了一批高级专业技术人才，具有良好的人力资源优势。

2.客户面临的挑战

××设计院编制了十二五期间的发展战略规划，明确了战略发展思路，并提出了建设成为国际型工程公司的战略愿景。公司目前的人力资源能够满足现有生产经营规模的需要，但随着市场竞争和人才竞争的加剧，公司在人力资源方面面临着“如何引进和留住人才的问题”的突出问题。

勘察设计企业作为技术智力密集型企业，拥有一支稳定的、具有良好梯队的技术人才体系无疑是企业构建核心竞争力强有力的支撑和保障。近几年，××设计院通过招聘、借用等渠道也引进了一批人才，使得人力资源紧张局面在一定程度上得到了缓解。但随着民营勘察设计企业的迅速崛起和行业内其他国有勘察设计企业的发展，对人才特别是对优秀人才的争夺战已愈演愈烈。民营企业机制灵活、负担小、员工工资待遇高的优势也造成公司部分具有经验的技术人员外流。造成人才流失的原因是多方面的，除了薪酬待遇的竞争力不是很强以外，还有一个重要的因素就是作为核心业务骨干的一部分中青年员工职业发展处于“天花板”状态，这些员工在企业晋升空间有限，随时都有流失的可能。为改变这种不利局面，使公司在新一轮人才竞争中不至于处于过度不利局面，公司一方面通过提高员工收入，特别是提高优秀技术人才的薪酬待遇，另一方面聘请专业的管理咨询机构开展职业发展通道设计，构建能有效激励员工的职业发展体系，以实现待遇留人、感情留人、事业留人。

1.我们的解决思路

在对客户公司内部情况进行认真分析的基础上，咨询顾问组针对该公司的职业发展通道体系，提出了如下改进建议：

一是设计多条通道职业发展路径，搭起员工成长的阶梯。客户公司在员工职业发展上面临的困境，其根源是没有多通道的职业发展路径，员工缺乏成长的阶梯。由于目前客户公司员工职业发展路径单一，如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其成长空间和薪酬收入水平很难有较大的提高，毫无疑问影响了其工作的积极性。通过设计多通道的职业发展路径，让员工在公司有更多的成长机会和空间。

二是配套改革薪酬和绩效考核体系，规范职业发展管理制度。在实施员工多通道职业发展体系时，进行相应的配套改革，调整公司的薪酬和绩效考核体系，制定员工职业晋升、横向发展、动态管理、任职资格管理等办法，规范职业发展管理制度，真正建立起基于员工职业发展的人力资源管理体系。

2.我们的解决方案

攀成德项目顾问组通过以下步骤(如图1)为客户提供详细的方案，解决客户存在的上述问题：

图1：职业发展通道体系设计的一般步骤

第一步，开展企业管理调研评估，了解人力资源现状，进行组织结构的优化设计和定岗定编，为职业发展通道设计奠定基础。

项目组采用“金字塔”分析框架(如图2)对××设计院进行全面审视，根据项目工作目标，重点放在企业战略、组织结构(生产组织模式)、薪酬和绩效考核体系、职业发展通道体系等方面。

图2：“金字塔”管理调研评估分析框架

在管理调研的基础上，项目顾问组以企业发展战略目标为导向，按照如下思路对××设计院的组织结构进行了优化设计：

一是企业实现战略目标所必须的、转型急需弥补目前缺失、弱化的工作模块，在职能设计中突出体现;

二是充分考虑当前工作与今后发展对部门间协同能力提出的要求，前瞻性与实用性并重;

三是梳理各部门职责，减少职能交叉，提高管理效率和管理深度。

在具体的优化方式中，方案通过增设部门、撤并部门、逐步裁撤、职能整合、职能调整、职能强化、增设职能等多种方式对职能管理部门的组织进行了优化;对生产单位主要采取规范岗位设置、明确岗位职责和强化职能的方式进行了优化。

基于组织结构调整的基础，项目顾问组以高效为原则，同时兼顾各项资源因素制约对岗位设置进行了调整。在定岗定编方面，方案着重贯穿了如下基本思路：

一是岗位设置上，强化技术管理、信息管理、人力资源管理、战略管理、审计监察等重要职能;

二是管理深度适中，部门内部独立工作模块适当设置管理岗位;

三是精干高效，强调一专多能，一岗多责。

与此同时，顾问组根据职能部门管理岗位和公司整体业绩变化情况相关性弱、可保持相对稳定的特性，在和客户多次沟通的基础上，针对职能部门的岗位编制提出了建议方案。并对生产部门设计人员提出了根据业务量变化对编制进行动态调整的建议。

第二步，划分职业发展序列，对各职系分层分级，设立多通道的职业发展路径。

在职业发展通道设计上为了让各类××设计院的给累员工都要有提升的空间，项目基于以下基本考量，将公司的所有岗位划分为企业管理、工程技术、项目管理、市场经营、辅助支持5个职系：

一是职能管理部门员工负责企业管理的主要工作，应单独设立职系;

二是勘察设计是企业目前的核心业务，集中了大量技术人才，应设置单独的职系;

三是企业目前以项目方式运作的业务包括工程项目(总承包)和监理项目，项目管理人员在该类业务中起到重要作用，考虑到企业向工程公司转型的战略目标，项目管理应设置独立的职系;

四是经营开发人员在企业长期发展中起到至关重要的作用，尤其在行业市场竞争加剧的情况下，设立市场经营通道，为负责经营的中层和基层市场开发人员提供发展空间;

五是在公司部门和子分公司中还有部分工人和辅助性人员，目前阶段需设置辅助支持通道。

在确定了5个职系后，对各职系分层分级，建立起了各职系职业发展通道，如图3所示：

图3：××设计院职业发展通道

员工职业发展包括“纵向职业发展通道”和“横向职业发展通道”。纵向职业发展通道即职位晋升通道，是指在某一通道内部，依据岗位的任职资格、薪酬待遇等因素，将岗位区分为不同的等级，并形成由低到高的职位序列，员工沿着这种职位序列逐步晋升;横向职业发展通道即职业转换，是指员工在满足岗位任职资格、具备相关专业知识的条件下，在不同的职业类别之间转换。项目组为××设计院提供了职业发展路径示意图，如图4所示：

图4：××设计院职业发展路径示意图

第三步，建立各职业序列的任职资格标准。

项目组在与客户公司各部门和生产单位深入沟通和广泛研讨后，确立了工程技术、企业管理、项目管理、市场经营、辅助支持5个职业序列不同层级的任职资格标准。

如工程技术系列，分别从工作角色、学历、专业、知识结构、职称、注册执业资格、工作经验、技术任职、工作业绩、职业素养等方面进行了明确，同时还列举了优先晋升的因素。

任职资格的具体细项依据各职系的不同而有所区别，表1列举的是企业管理职业序列的任职资格标准。

表1：××设计院企业管理通道任职资格标准

第四步，配套设计薪酬与绩效考核体系，规范职业发展管理制度。

根据职业发展通道体系构建的需要，我们为客户公司重新配套设计了薪酬与绩效考核体系。在薪酬体系与职业发展通道体系的结合方面，着重考虑了以下几点：

一是薪酬体系和职业发展通道相匹配，薪酬体系以岗位工资制为主体，工资体系与职业通道相匹配，体现员工职位差异;

二是建立岗位内激励分配模式，实现职位内工资晋升，即在员工职位不变的情况下，岗位工资随员工工作经验、知识水平、业务能力、工作业绩等的提高而晋升，在一定程度上实现工资晋升与职位晋升的分离;

三是在重点岗位、特殊人才实施特别激励。

在绩效考核体系的设计中，我们把员工绩效考核的结果的运用与员工的职业晋升结合起来，强调职级的晋升依据员工年度综合考核结果来实施。

例如，规定年度考核结果为“优秀”的，直接晋升两级;年度考核结果为“良好”的，直接晋升一级;年度考核结果为“称职”的，累计三年可晋升一级;考核结果为“不称职”或居于末位的，职业发展等级降低一级。

在做好薪酬与绩效考核体系配套设计的同时，我们制定了职业发展管理办法，分别就职业发展与职业培训、薪酬激励、职业发展规划、绩效考核、晋升管理等方面的结合做了制度性的规定，并就××设计院首次评定提供了具体的操作方案与建议。

如何进行员工的职业通道设计？

4月1日《如何进行员工的职业通道设计》

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