2020年，对于很多汽车车企来说无疑是噩梦般的开年，2月份全国乘用车销售25.2万台，同比下降78.5%，国内汽车市场一下又回到了2000年时候的状态。危机当中肯定隐藏着希望，可是在汽车市场如此不利的情况下，我们看到日系车却成为中国汽车市场保有客户最多的品牌，同比下滑只有28%，远低于其他品牌。反观国产汽车，在这一轮危机当集体跳跌，我们不禁要反思，我们的差距在哪里？

本篇给大家介绍本田汽车的崛起之路，谈及日本车，大家肯定想到的是丰田和本田，丰田作为二战前就成立的汽车品牌，可能很多人认为它是吃了二战的一波红利，然后成长起来的，可是我这次介绍的本田，它成长于二战之后。而且也遇到和国产车相同的困境，市场的限制，后起步的劣势等等，如今成长为日本第二大车企，全世界前10名的汽车车企，其成长路线，可以为国内很多车企借鉴。

目前本田销售的摩托车数量是1500万台，而第二名雅马哈只有500万台。在发动机领域，本田是世界上最大的内燃机发动机制造商，年销售发动机的数量超过1400万台，要知道我们国家2019年，乘用车的销量也就2000多万台。

相比于通用、福特、宝马、大众等企业，本田成立时间非常晚，成立于1948年，这意味着失去二战这个快速发展的机会。二战时期，大量的国家订单，不仅让厂商们拥有了大量的资金，同时技术也在这一段时间实现了快速迭代，如果你要是错过二战这个窗口期，后面的机会就非常渺茫。

危机中的机遇

每一个企业的成长，都离不开创始人的基因，本田的崛起同样也绕不开本田宗一郎。本田宗一郎按照现在的定义应该是一个技术宅，他非常痴迷于汽车技术，据他讲，他闻见汽油味，听见引擎声，都让他感觉兴奋。

本田宗一郎从16岁就开始，就从事汽车修理工的工作，他在入行5年的时间里，先后获得28项关于活塞环的专利，并且开始给一些大的企业比如丰田、富士重工等供货。本田宗一郎的一生一共获得470项发明专利，150项技术专利，还被美国机械工程师协会授予大奖“荷利”奖。这个奖只颁了2次，另一次给了福特。

东海精机时期本田宗一郎

本田宗一郎的创业也不是一帆风顺的，他不仅起步晚，在他的活塞公司刚起步的时候，就遭遇了一场大地震。之后他把公司卖给了丰田，也就是现在的东海精机。

1948年本田宗一郎偶然一次利用废旧的电机安装到一辆自行车上，造出了第一辆机动自行车，之后他在自行车上不断改进，并且创造出了第一辆本田摩托车。之后本田摩托车在曼岛TT摩托车大赛中，大获全胜，这让本田一举成名，之后销量也迅速攀升。

1960年，日本提出了一项振兴特定产业的临时措施法案，大概意思是，现在日本国内这些小企业竞争力太薄弱了，要整合在一起，提高日本企业国际竞争力。当时给汽车制造企业的名额只有3家，当时日本国内不但有丰田、日产、还有三菱、马自达等企业，任何一家企业都比本田规模要大。

如何才能证明自己比他们强呢？规模上肯定不行了，只能从技术上突破。于是本田宗一郎做出了日本第一辆F1赛车，第一年参赛，成绩肯定惨不忍睹。之后本田通过不断改进技术，第二年就获得了分站的冠军。虽然振兴特定产业法案最后没有被通过，但是却帮助本田打开了超越其他车企的一条便捷之门。

像现在国家颁布排放标准一样，当年美国和日本都颁布了汽车的排放标准，和其他企业聘请律师，进行政府公关不同，本田造出了第一款，符合排放标准汽车，并且日后横扫日本和美国，这款车现在依然销售，就是我们看到的“思域”。

这就是本田每次面对危机时候，起死回生的方法。它总是能够依靠技术创新，在危机当中实现技术的超越。技术创新说起来简单，可是如何去做呢？加大技术研发，还是购买先进技术？本田工程师文化又体现出来了。

工程师文化

在所有车企当中，本田是最特殊的一家公司，本田的CEO几乎都是工程师出身。不像其他企业要么是EMAB毕业，要么工商管理出身。不仅如此，本田为自己所选的工厂都是小城镇，比如它在美国选的是，当时只有4000多人的林肯市。

本田要求所有的公司高管都必须要执行现场、现物、现实的“三现”主义。具体操作就是要去现场做决策，一切要从实际出发。防止，人传人，话传话。对于上万人的大汽车制造企业来说，做到这一点是非常不容易的，所以本田企业领导都是工程师出身，不但能够屈得下身子，还能够听得懂，不至于搞不清现场状况。

而且产品调研也会让技术人员和企业领导亲自参与，比如现在在北美畅销的小型皮卡，就是本田的设计师们，在美国的大型超市门口，蹲了6个多小时，发现了美国货车的一些问题。

之后本田采用了“非对称悬臂支撑结构”，让货车的后箱不但能从后面打开，侧面也能够打开，让人们上货更加容易。同时还采用了一体化焊接工艺，增加皮卡的载重能力和稳定性。在北美一上市，就被评为当年最受欢迎的车型。今天在北美市场，小型皮卡依然是本田的市场。

为了让这些工程师们参与到技术改进以及公司管理上来，本田时常打破层级限制，让整个会议炒成了一锅粥。日本是一个典型的奉行集体文化的社会，然而本田却要求企业内部要充分表达自己。为了彰显自己，在胸口贴的不是工牌号，而是自己的名字。

会议不会像普通会议那样强调组织、纪律，也不需要快速拿出结果方案，通常是谁都可以来参加，完全打破部门、资历还有职位的限制，大事小事都可以拿出来商议。

现在很多企业抱怨，企业员工没有“主人翁”意识，如果企业日常管理都没有参与进来，如何让他们拥有“主人翁”意识呢？本田的文化不是说开会仅仅是为了产生凝聚力，类似于团建活动，而是要认认真真，踏踏实实去落实。

而且本田不仅限于在会议桌子上讨论，而是让实验结果去说话。当时本田内部为哪一种摩托车车型进入美国市场，内部争吵不休。有些人认为美国人喜欢粗野的摩托车，因为市场上哈雷摩托就是这种类型。另外一种观点认为，小型摩托车也有可能受欢迎。

于是两款车型同时让经销商去试销，令人惊奇的是，美国人对这款迷你的摩托车非常着迷。人们喜欢骑着它穿越大街小巷，成为人们短距离的代步工具，这就是我们今天大街小巷所见的踏板摩托。不到5年的时间，本田的这款迷你摩托占领了美国近60%市场份额。

随着企业规模越来越大，很多企业倾向于军事化管理，这种管理模式最简洁高效，领导层的意见能够快速下达下去。可是这种类型的企业，很容易形成“一言堂”，只能听见领导人的声音，下面都是同一个步调向前走。

这种管理模式无可厚非，特别是大型制造企业，制造流程复杂，员工众多，如果不像军队一样管理，很难保证生产效率，以及确保产品的质量。可是这样的企业，很难确保员工能够参与到企业管理当中来，他们不是去发现问题，而是尽力去掩盖问题，以保证整体进度的往前推进。

在本田，员工有很强的话语权，尤其是工程师员工，他们甚至能够影响到公司未来的决策。比如当年关于汽车发动机是采用空冷还是水冷的选择上，本田宗一郎和工程师争吵不休。在现在的很多制造企业，这是很难以想象的，工程师和企业老板吵。

是的，不仅吵了，而且后来还吵赢了，这位工程师成功说服了本田宗一郎，并且之后技术发展，也证明了该工程师的正确性。当发动机向大功率发展的时候，空冷技术就遇到的巨大瓶颈。在当时F1赛场上，本田也是第一个采用水冷技术，实现了技术上的巨大突破。

这也许就是平民企业家的好处，当企业家没有显赫的地位，也没有光鲜的学历，虽然形成不了明星光环，但是低姿态，反而让员工能够参与到企业的管理当中来，很容易形成主人翁精神。

可能创始人“工程师”身份出身，导致这家企业注重技术的同时，又非常注重现场。不是利用各种分析模型，而是在实际当中找问题，去解决问题。

2020年我们遇到了近十年来最大的危机，各汽车企业不但销量下滑，而且国产车下滑幅度普遍要比日系车要大。人们时常说，危机背后藏着机遇，在这次危机当中，我们也要时刻反思我们企业的管理模式，以及如何打磨我们的产品质量。任何企业想要长期发展，必须以人为本，以创新为本，企业才能有不断增长的动力。