聪明的管理者，都懂得与下属“保持距离”！

俗语讲：“距离产生美。”

不仅是普通人之间，在职场上，管理者与下属之间也应保持适当的距离，才能既做到令行禁止，又使互相之间保持必要的职业尊重。

01

在寒冷的冬季，两只刺猬被冻得睡不着觉，就想通过相互拥抱的方式来取暖，于是它们就紧紧地抱在一起。

但是，由于它们身上都长着长长的刺，当它们抱得太紧的时候就会被扎得浑身是血。

几经折腾之后，两只小刺猬稍微拉开了距离，这样不但不会互相扎到对方，还能感受到彼此的温暖。

这个故事就是“刺猬法则”的由来，如今已经被广泛地应用到企业管理中。

管理者和下属员工之间要保持适当的距离，这样既能够帮助管理者树立自身的威信，也可以避免管理者与员工关系过近，在决策时受私人关系的影响而处于被动的局面。

有过军旅生涯的法国总统戴高乐是一个很会运用“刺猬法则”的人，他有一句座右铭：“保持一定的距离。”

这句话一直深深地影响着他和他的顾问与参谋们。

戴高乐对下属有一条规定：下属在同一个职位上只能待两年时间。

因此，在他担任总统的10多年里，无论是秘书处、办公厅，还是私人参谋部等顾问和智囊机构，都没有人的工作年限能超过两年。

戴高乐之所以做出这个规定是受到了军队的影响，因为军队始终都是流动的。

他想靠自己的思维来做决断，而不是让下属成为自己“离不开的人”。

通过工作调动能够与下属适当地划清界限，杜绝下属利用自己的名义营私舞弊；而且，新的成员能够提供崭新的思维，让团队充满新鲜感。

戴高乐的做法值得管理者敬佩和深思。

02

任正非也意识到了这一点。

为了消除“小团体”，避免一些要害部门的人员长期在同一个部门形成“马屁文化”，任正非让华为人的职位和任职地点不断轮换，以保持管理者和员工之间的距离。

不过，管理者也不能为了与员工保持距离，每天都摆出一副高高在上的姿态。

《华为人》报上曾刊登过这样一个案例：

某部门有个PL（项目组长）名叫张华（化名），负责一个开发团队。

每次主管问他：“你们组怎么样？”张华总是回答：“很好啊。”

其实，经调查，该部门的组织气氛已经显示团队氛围出了问题。

而张华由于远离员工，导致其无法具体了解小组成员的真实状况，在这种情况下，根本无法识别奋斗者和惰怠者。

很多主管在考评员工时认为很难，其主要原因就是离员工太远，不能及时洞察员工的具体工作和输出。

可见，主管只有拉近与员工的距离才能有效地识别和评价真正的奋斗者；而对于有懈怠倾向的员工，无论新老，主管都要敢于实施惩罚。

很多主管抹不开面子，只习惯于做正向激励或敷衍了事，而下面的员工却看得一清二楚，不公正的绩效考核会让团队的战斗力逐渐下降。

这个案例明确指出，主管要拉近与员工的距离，这样员工才能感受到主管在与他们共同奋斗，员工的工作积极性才能得到提升。

03

主管离员工近一些，目的就是要让员工感受到主管在与他们共同奋斗。

不能说在“举杯相庆”时，主管一请就来，而在“拼死相救”时，就找不到主管了，这样的主管是不称职的。

为此，华为提出了“三远”原则，以此来引导管理者走近员工。

第一，离领导“远”一些。主管在业务上要与领导密切联系，但不是和领导套近乎，更不能顺着领导的决策倾向提供意见。

作为管理者，要把员工放在首位。

第二，离会议“远”一些。要把PL从胶片和会议中释放出来，时时刻刻贴近具体业务，充分与员工对话，这样才能和员工有共同语言。

比尔•盖茨曾指出：“能站着解决的问题就不要坐着解决，能在桌边解决的问题就不要去会议室。”

第三，离胶片“远”一些。提倡内部汇报胶片简化，讲清楚即可；重视走动办公，减少基层向上汇报的次数，更不能将胶片写作摊派给基层。

管理者要想带好一个团队，必须掌握与员工之间的距离，既不能高高在上，也不能与员工混淆身份。

就像通用电气公司前总裁斯隆，在工作场合他会主动与员工们交流、沟通，从不吝啬对下属的关爱；但在工作之外，斯通会与员工保持适当的距离，如果员工邀请他去家里做客，他会委婉拒绝。

正是这样，斯隆才会在通用电气总裁的职位上，一待就是23年，让通用电气从重大危机中存活下来，而且业务越做越好。