损失一百万换来的四条创业血泪经验

创业八个月时间，实际现金投入+机会成本已经远超过一百万。如今项目不算是失败，但也没有达到预期中的效果，这篇算作半程经验总结，每一条都是用真金白银换出来的。

1.

创业最重要的因素是人的因素。创业中面临的最大不确定性，不来源于市场，不来源于资金，而同样来源于人本身。

很多人都知道，创业要选靠谱的人、要选有能力的人、要选品性好的人，然后进一步组成一个强大、稳定、一条心的团队。这些说的都没有错，但是和事实相比，实在是太过幼稚也太过理想化了。

假设这些前提我们都满足，就拿我自己的团队来举例：我们有靠谱的市场，熟知留学行业的销售情况以及如何维护良好的学生关系；有靠谱的技术负责人和团队，能够满足产品迭代的需求，以及构筑一些技术壁垒等等；也有虽然不是大牛，但是够用的产品和运营。作为一个初创团队，我们没法面面俱到，比如再拥有一个商业产品经理或者算法产品经理等等，至少这个团队履历和实力，在投资人眼里是还算可以的。

那么这不确定性到底出在哪里呢？

我们高中政治课一定学过一句话“要用发展的眼光看问题”，其实问题就出在这里。不是眼光的问题，更不是人的问题，而是时间的问题。随着时间的推移，每个人所处的个人环境、心理期望等等一定会发生变化，这个变化其实相对市场变化来说更加难以处理。

创业初期，大家都是一条心，分工明确目标清晰；但是随着时间推移，产品或者业务的发展，每个人对于未来业务的方向有分歧是表象，深层则是每个人期望从创业这件事中所得到的东西没法用一套方案去解决，这将会非常棘手，因为这是一个系统性或者说结构性的矛盾。

创业初期大家可能没想那么多，而是想先把事情做起来，而有了一定程度的积累后，就会产生相当significant的差异，比如成员a想的是这个项目里我所需要的成就感或者目标是我们的用户要达到xxxx；成员b想的是可能暂时就别做那么大了，先把流水做上来，期望项目能够盈利；成员C想的可能是我们再去融一笔大点的投资才是目前最重要的。

而实际的原因可能是成员a是出于情怀做创业，别的没想过；成员b是因为目前生活上有压力，比如刚有了宝宝或者家庭成员有人失业，期望公司能够先盈利稳定家庭；成员c可能是想把这个项目当作一个跳板，等等。

而创业初期的时候，大家的拟合度很高，看不出这些差异，随着时间的推移，加上每个人外部环境的变化，想法会越来越有偏差，而这种偏差是很难用一套系统化的方案来完全解决的。所以随着时间的推移，外部环境的作用力一定会放大个体之间目标的差异性，而这种差异就好比动物拉车的故事，会让项目的推进变得举步维艰。同时当这种差异性变得逐渐实体化之后，表象看上去就是团队内部出现了分歧，好一点的话是有成员迫于“不得不”的理由退出，差一点的话可能会有大量的争吵、不欢而散。

更残酷的是，这种系统性的问题几乎没有任何的解决方案。所以创业是运气，也是最大的不确定性。对的时间、遇到对的人，并且还不会因为未来环境的改变而产生不可调和的分歧，大约是创业中最难的事情。

2.

第二件事情是项目开始前，就要对项目的投入产出比有清晰的预期。

我想大多创业公司面临的一个状况是：这个事儿或者说这个方向不知道能不能成，但是咱们先做做看，做着做着就清晰了。所以在刚刚开始的时候，极少会去搭建自己的完整转化模型或者说盈利模型。

可能我们会做一部分的规划，比如计算投入的成本，人工、原材料、广告、地租等等，能把这些做的精细的公司已经是少之又少，大部分团队都是在开始后发现原来还要在预期外追加投资，实体产业还好一些，如果是互联网公司，没有一定的开发和项目管理经验的负责人，会发现创业简直就是一个投入的无底洞，因为研发几乎是永无止境的。而且资金的使用效率，甚至可能由于经验不足，也并不高。

而其实仅仅做了这部分的规划和预测，也还是还完全不够的。计算成本实际上不能解决真正的“投入问题”，决定投入多少的，其实是企业从什么时候开始盈利、或者说盈利的预期是什么样子。

举个例子，比如做餐饮，一定要掌握人流量的数据。每天经过这片区域的人流量大概是多少，人群的属性、分布是怎样的，然后参照自己店铺的人均消费水平来计算每天所需的顾客数量，再看转化率大概是多少，人流基础能不能实现这个转化率。

互联网企业也是一样，比如我们做的这个留学数据服务商，一开始其实做过成本计算，但是最后还是发现需要不断的追加投入——这就是因为一开始做的模型不准确，开发成本计算不清楚，同时在转化率这个环节上也出了很大的问题，转化的比例和周期都低于预期。

而有的朋友可能就要问了，想要一开始把这些环节都计算清楚，也太难了吧？是的，真的很难，但是如果计算不清楚，往往意味着存在一个原因和导致一个结果。

存在的一个原因是，你们团队的能力没有办法完全hold住这门生意，因为算不出来精准的盈利模型；一个结果就更简单了，大概率是要失败的。

因为如果这些事情想不清楚，创业基本=赌命。而这个问题和第一part内容的区别是，这个问题不是一个无法解决的结构性问题。比如我们做不出来的精准盈利模型和转化率，可能有经验的人能做出来；在这里开饭店半年后发现还是不赚钱，可能别的团队考察过了人家就没开才轮到你。

所以我把这个经验放在第二part来讲，不是因为这个不重要，而是因为它从属性上来说不是结构性问题，是可以解决的，但是大多数团队解决不了，可能是团队经验问题、可能是行业信息差问题、或者就根本是资源问题（关键位置上没有说得上话的），解决不了这个问题的团队，创业基本是在赌。

而创业成功的一个最根本原则就是——降低一切的不确定性，只允许不可抗力和结构性矛盾击倒我。

3.

讲完了创业的结构性矛盾、讲完了创业前的事情，现在接下来第三点，讲的是创业中的问题，即工作模式和投入比例的问题，或者说团队如何协作以及股权如何分配的问题。

之所以把这两点放在一起谈，是因为我觉得这个比前一点重要性再轻一些，因为前面这个问题讲的是到底要不要做这门生意，这一点讲的是，开始做这门生意以后如何处理一些矛盾，有先后顺序。

先说工作模式，创业中团队内部最重要的一点叫做信息同步。至少合伙人每个都要知道别人做了什么，有什么进展，需要自己怎么帮助，团队目前的策略重点是什么等等。信息同步了，其实自然就有人会监督、有人会打气、有人唱红脸有人唱黑脸。

这里需要注意的是，信息或者说工作进度的同步，不代表着管理的混乱，不会出现两个人同时管一件事情的情况。因此用固定的工作流程，比如简单的早会或晚会制度（10-20分钟明确分工、进度），其实可以考虑。

这里的关键点是，信息的同步宜多不宜少。多说不是多邀功多表功，而是确保每个人知道进展和投入程度，避免因信息不对称而出现成员心理不平衡的状态。说白了还是尽量降低不必要的干扰，让创业这件事情的随机性越来越小。

而信息同步这件事情其实和股权分配息息相关。有些团队在设立初期有一个简单的股份分配，可能不一定按照最科学的方法，往往是几个朋友一起创业，大家按照友情划分一下，但这种划分往往会为日后的分歧埋下导火索。为什么说不要和最好的朋友一起开公司，就是出于这个理由，因为公司经营是一件绝对理性或者说理性主导的事情，如果参杂了过量的个人情感或者说感性的因素，难免喧宾夺主、得不偿失。

所以股权的分配最好留有调整的空间，一开始咱们设定一个大概的数额，可能不一定精确和合理，但是随着时间的推移，每个人在团队中的定位、功能、贡献会逐渐的清晰，而这个是建立在信息同步、沟通充分的基础上，在大概3-6个月时间后，真正成熟、合理的股权分配方案可能才能落地，而想在一开始解决这个问题其实是不太现实的。

并且公司在不同的阶段，最好都有一个主体的“话事人”，意思是说最好在不同的业务或者架构上都有一个核心人员，核心人员尽量寻找最优解，但如果不是最优的话也要保证有，这样公司有一个80分的方向，做一个80分的决策，总比两个90分争执不下要来的好，因为这个涉及到第四点，也是最后一点的问题了。

4.

第四个问题，也就是我想谈的最后一个问题，即创业节奏的问题。

这个节奏我们可以理解为，在什么时候应该优先做什么事情。说实话，这个是更具体的工作内容相关问题了，考验的是团队的决策能力或者说CEO的领导力。

创业本就是一个九死一生的事情，一定要减少无用功，减少不必要的消耗，减少投入的成本和周期，这样才能提高存活率，所以节奏感非常重要，一个错误的抉择可能会导致1-2个月时间的浪费。时间和精力甚至金钱的投入都还是小事，因为这些往往不是最稀缺资源，最稀缺的其实是机会和信心。我们团队在创业的过程中也犯过类似的问题，甚至可能浪费了一半的时间在诸如此类的问题上，但是持续性思考，坚持正确的工作方法其实也很消耗耐心和精力，这里就不展开说了。

总之我们要保证整个创业的过程就要像破冰船一样，稳稳的朝着一个方向突击，这个方向就是盈利的方向。创业公司在前期一定不要做大而全，一定不要发散，就是集中精力找到最小可验证盈利的模型，简陋一点没关系，但是要先把流程跑起来，模型跑通了其实对于融资的帮助很大，同时对于团队内部的信心也是一针强心剂。

所以这里就会有几个原则或者说方法。

a. 创业初期切忌完美主义，团队的能力即使能把一件事情做到100分，也不要去做。因为做到一百分所需的投入可能是150%，而把这件事做到80分的投入可能只是80%。但实际上100分和80的效果没有差的那么远。而如果坚持完美主义的话，一来如果方向错了的话很容易伤害团队士气，二来即使方向对了也会拖慢推进的速度。所以有的时候一个80分的决策，比两个90分争执不下要来的好，就是这个理由。

b. 把握朝着盈利的方向前进其实不容易，需要非常厉害的产品经理或者销售。因为本质上我们能够心无旁骛、势如破竹的朝着盈利方向前进，其实只有一个根本要素，就是一定把握了精准的用户或者说市场需求。公司的研发、市场和运营，都是朝着同一个方向去发力，很多时候就需要协调大目标和小目标，重要和紧急，短线和长线的问题。

因为我们作为一个创业团队，资金、人力和时间都极其有限，因此一定要明白，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。创业初期在想和做之间一定要慎之又慎，宁可多想百步，不愿错走一步。创业公司不会有太多业务链条，往往就一个，也就是战略方向其实是固定的，那么往往要想的也就是战术层和执行层，但是指导方针还是一样的，就是多想，多问为什么，多和用户接触。

这类工作需要所有人都做。只是每个人想和做的平衡点不同，CEO或者创始人要想的多，其余团队成员可以少想一点但是不代表执行层不需要思考和优化。

总的来说，创业这件事情就只有一个前提和一个方法：

前提是这需求是真的，方法是尽可能的降低一切不确定性（或认为制造的困难），把我们能做的一切事情做好，剩下的时候就交给老天爷了。