有好东西&友市CTO冯会东：技术把美好留给客户，复杂交给系统服务

首先感谢生鲜榜让我有这次机会跟大家一起做一次分享。介绍一下我自己，我个人一直在这个技术圈儿里，也一直服务于零售这个大圈子。虽然自己中间有创业，但是也围绕着零售来做。

咱们今天话题是生鲜电商如何从0到1搭建技术团队。其实在群里我相信应该不只是做生鲜电商的。生鲜电商聚焦电商，不管是线下实体门店想做电商业务，还是前置仓业务、社区团购业务，都属于这个领域内。咱们先看一下这个领域内有哪些业态。

我简单画了一张图，摘选了领域里我认为相对典型品牌。比如右下角钱大妈、本来鲜、谊品生鲜，百果园等，属于社区型生鲜店。每个品牌特色相对不同，比如钱大妈主打不卖隔夜肉。

左下属于贴近大商超、贴近于新零售模式。比如说盒马，盒马是新零售代表。盒马本身模式相对比较成功，但整个盒马门店开店成本相对比较高，所以想复制也很难。关于物美和多点，他们还是聚焦整个商超这种传统业态里，多点赋能无人收银模块，包括O2O业务，目前也做得很好。苏宁易购和大润发，都是商超典型代表。苏宁易购目前实体店目前扩展得比较快，包括收购家乐福、苏宁小店迭代。

再往上就是LBS电商，每日优鲜、美团卖菜、叮咚买菜等，没有实体店经营，就是做线上。我在每日优鲜负责中后台，比较看好前置仓模式，整个前置仓最困难点可能就在于控制单点损耗和及时补货，这些实际上是单点核心因素，还有地推和流量集中。生活服务在整个疫情阶段也体现出很大的优势，包括京东到家，到家服务这块儿目前来看，长期优势还是非常大。

十荟团、兴盛优选，都是社区团购。社区团购相对来说是比较轻模式，商品品项也比较少，可能几百个品就已经足够，区别于前置仓，前置仓模式品种基本上要到上千。我们回顾整个零售版图，其实也就是在各个业态里搭建技术。回归咱们今天的主题，怎么去搭建一个有效的技术团队。首先其实作为一个生鲜电商负责人，作为实体店负责人，做为CEO，怎么定位？技术在里面起到什么样的作用？

其实技术，就是整个下水管道内部，负责整个城市循环、供水、基础设施等，支撑整个城市运作。在上面我们能看到APP、小程序，能看到跟供应商合作、门店、商品，这些实际上都飘在上面。下面的支撑体系里有ERP、POS、支付、客户关系管理，还有很多服务基础架构等实际上看不到的，我们花很大精力，就是服务于这些系统。

有时候说我们要上小程序，可能你看小程序就是几个页面，购物流程很简单。但实际上要想实现，需要整个下水管道支持。比如说管理商品、管理支付，需要服务器搭建，打通整个交易流程。其实不是简简单单做前台页面，还有很多层次下的东西。这张图片就是告诉大家，我们技术整体定位就是做基础服务。

把美好留给客户，把复杂交给系统。

——有好东西CTO冯会东

所以我写了一句话：把美好留给客户，把复杂交给系统。这实际上是技术和业务容易产生共鸣的一句话。对于咱们用户，供应商、采购也是我们用户，我们技术人员就是想让大家体验更好，效率更高，流程最优化。我们把复杂的东西都交给系统化，就是说，整个流程要IT化。

实际上不同阶段技术起到的作用不同，我们后面会讲到。这张图是组织建设的一个方法，其实也就是整个公司的一个运营模型。我们已经知道如何定位技术了，接下来首先要去确定公司战略。战略实际上是要整个集团、整个公司全方位共识，尤其是从上至下共识，包括阶段性目标共识，也包括使命、愿景、大方向共识。

战略确定之后，我们就要去搭建组织，完成什么样的战略，就要搭建什么样的组织。组织无论是技术团队还是其他组织，都是完成战略目标必要条件。有了团队，就要把战略目标进行拆解，细分到每一步行动计划，包括行动方案等等，都在运营体系内部。

另外一个就是数据，我实际上很强调数据，数据在整个战略运营里面是非常重要的一个环节。我们要用数据监控、跟踪运营，通过分析看整个环节是否有问题。

这张图是阿里整个组织建设的一个方法论：心脑体，相信大家也都看到过。很多公司也拿心脑体作为整个组织搭建的方法论。心力就是组织文化，怎么让整个团队愿意打仗。这实际上代表了整个组织，包括成员共同使命、愿景、价值观。只有大家心往一处想，力往一处使，才能同甘苦共患难，一起来打一次胜仗。

组织能力实际上最核心的就是人才。我们要找专业人才，要找逻辑思维强的人，要找分析能力强的人和找有框架思维的人，这些是组织脑力部分。

体力就是组织治理，怎么管理组织，让他能有原生驱动？那就是责权利要对等，避免把时间和精力花在人际沟通上，以目标驱动。所以组织治理方面，我们可以通过kpi的方式，也可以通过OKR的方式来管理。

心脑体又分为不同阶段，尝试期、成型期、扩张期还有高效执行期，每个阶段需要的人是不一样的。举个例子，尝试期需要拥抱变化能力强，执行力强，敢拼敢闯的人。具体比如说需要一个总监级别的人，如果他每天只是指挥，自己下沉不了，那要他干嘛？肯定是需要一个真正能沉下来，能带着团队打仗，冲到一线的人。

其实大家作为一个老板困惑的可能是怎么去招一个合适的技术人员，一个leader。比如说我们可以招一个CTO，技术合伙人，这个人首先要具备商业思维，确认完整个战略之后怎么在这里面去拆解有价值东西，从价值角度去思考、拆解、部署任务。

另外还需要具备数据思维，这也是需要考核的。没有数据，相当于寸步难行，所有的决策都要依赖于数据。也就是说，这个leader这个CTO要具备数据思维能力。

另外要具备产品思维，这非常非常关键。我们在不同阶段，从零到一，一到十这个阶段的时候，还需要CTO具备产品思维。它更偏向于业务，我们需要一个强大技术团队，就更需要CTO理解响应这个阶段更需要什么，给于业务帮助，快速把商业模式、业务模式取证验证。

如果已经是成熟阶段，在高速发展阶段，CTO这条线可能就属于技术类，并不需要那么高产品作用。我们可以再找一个产品位置，类似CPO，让他把产品战略定清楚，那CTO就负责技术，把技术到从IT到DT(数据处理)最后转化到IOT(物联网)。

最重要是舍九取一，赋予部门权利。之前为什么我们聚焦战略作为公司运营最重要核心东西？只有战略定下来了，舍九取一才有抓手。公司日常需求很多，业务想实现东西也很多，但技术团队就这么点儿人，怎么能让他干正确的事情，就是舍九取一能力。那谁来判断？就是技术老大、产品老大来判断我们干最正确事情。所以公司高层应当给予充分授权。

（本文摘选自生鲜榜近期推出“生机”大咖分享会系列）