做生意的人都希望成为市场的龙头，能够占领最多的市场份额，或者最好能够垄断整个行业市场。但做大生意要看时势，尤其是在中国，不允许市场被垄断的国家里，玩垄断可是一件危险事。

不过有这么一个企业，非但没有将扩张市场份额放在首位，反而有的时候还希望放弃市场份额，它就是华为。

在商界有一个名词叫做友商，一般而言这是互联网商家互相称呼的口头用语，同时也有友好关系商家的意思。目前中国有这样的称呼的人不多，而这个名字最早是出现在任正非的身上。

任正非的友商策略是从2002年开始萌发出来的，不过在当时的商场上被任正非称为友商的人却并非任正非的合作伙伴，而是任正非的竞争对手，诸如爱立信或阿尔卡特等，这些当时都是中国较为有实力的外资电子企业，都是任正非口中的友商。而这种思想的出现，其实主要原因有三个。

一、客观市场环境的影响

当时的华为在科技领域的竞争力并不高，尤其在销售额上与联想都相差甚远。在那种情况下，华为即便进行市场扩张，即使能够在短期内获得一定的利润，也早晚会因为根基不足而导致一败涂地。

为此任正非选择牺牲部分的市场利润去换取与强大外资企业的合作，一方面可以兼顾自己已有的市场份额，一方面又能借此获得自身在科技上的提升。

这种想法直到现在华为也在使用，这就是任正非的华为海外扩张策略，不搞恶意价格竞争，主动争取与外资企业的合作空间。

这种想法让华为争取到了许多成功的海外合作行动，最成功的莫过于和对于美国 3COM的结盟，为华为日后的海外发展打下了坚实的基础。对于市场扩张，华为主张只要三分之一的空间，其余要不留给竞争对手，要不留给自己的合作伙伴。

二、强弱联合，巩固发展基础

华为与思科的国际诉讼案在国际上十分有名，但面对海外的强劲集团，不被人看好的华为却没有输掉，而是迫使思科与自己和解，原因就是跟之前谈过的3Com结盟有关。

因为华为与3Com的结盟，不仅让华为在海外扩张上有了更好的保障，也让其科技竞争力得到了世界的认同。在两者的合作达成下，思科也不得不做出让步，但同时华为也没有因此在商场上对思科多做为难。

友商策略的实施，让任正非把许多的敌人变成了自己的朋友。若干年之后，思科的钱伯斯和任正非在深圳华为总部握手，便是做好的证明。

三、留下足够的市场份额，为日后合作留一线

任正非将多余的市场份额放给别人，其实就等于将竞争者变成自己的合作者，例如华为的麒麟芯片已经具有竞争力的时候，他依旧保持每年花大量的时间购买别的外资企业芯片，就是希望以此将这些外资企业拉到同一阵线上。

华为的大手笔成为不少外资眼中的大市场，不少人都希望买卖合作能够持续下去，所以当美国要封锁华为芯片的时候，依旧有不少芯片公司想方设法的与华为合作，因为它们知道，如果华为倒台了，它们也不会有任何好处。

任正非曾表示华为不能做西楚霸王，因为在华为扩张的前20年，曾导致不少企业无法生存，使得任正非在高新技术领域的名声很不好，长期下去华为将很难找到可靠的合作伙伴，因此任正非希望改变这种局面，友商的策略便是因此而出的。