行不行，看执行：“是牛皮吹爆了，还是吹的牛皮都实现了”

大家好，我是倡导“人人如龙”的镭师兄，每天一个观点和话题，今天我们聊一下“执行力”。

执行力是一张晴雨表

帝国的衰落，不是因为外敌的强大，而是因为自身的执行力雪崩式下降。

这两届美帝政府都给人垂垂老矣的感觉，不仅仅因为其头领是老人，更是因为它的执行力非常柔弱、迟缓。

疫情的各项政策，在各个州落地时，出现各种奇葩的对抗和反向操作；阿富汗撤军出现误判和出现大量人员伤亡；1.9万亿的基建政策出来后，迟迟无法落地，比印度还要拖沓。原来那个410天修建帝国大厦的美国已经消失了。

执行力是晴雨表

对于国家来说，执行力的高低就是国力鼎盛与否的象征，如果连自己的事情都拖拖拉拉的，那么对其他国家的事情，必然更加拖沓、敷衍，成本更高，各个小弟会或迟或早地转身离开。
对于企业来说，执行力的高低就是现金流的晴雨表，执行力低下的企业，各种回款会更晚一些，现金流被无限拉长。现金流是企业的生命线啊，一旦现金流出问题，企业基本就完蛋了。
对于个人来说，一旦执行力出问题，不仅个人任务无法及时完成，更可怕的是会打上各种负面标签，形成多米诺骨牌的倒塌效应，迅速被边缘化。

执行力就是一个照妖镜，不管吹得多好听，最后还是要落到执行上，执行不好，那就是牛皮吹爆了，执行好了，那就是“吹的牛都实现了”。

人人可以掌控的一个优势：超强的执行力

1、找任务的目标和动机，才能提纲挈领

有人会问：“怎么才能拥有超强的执行力，难道是领导让我做啥我就做啥吗？”

还真不是，如果领导让你做啥你就做啥，那么你的执行力肯定不及格。为什么呢？

因为你没有真正动脑筋思考领导安排的这个任务背后的意图是什么，也就说如果仅仅是“无脑执行”，最多是将事情做完了，很难将事情做好、做完美。

在各种侦探小说中，侦探们最想找出的不是作案人员是谁，而是“作案动机是什么”，这才是案件的关键。

同样，每一个任务背后都有一个明确的目标，或者说是“动机”，即为什么要做这个任务。只有明确了这个目标或动机之后，才能抓住关键点，“以无厚入有间”，庖丁解牛一样轻松、高效地完成任务，这就是超强执行力。

发现背后的动机，更重要

我以前给下属分配任务时，最担心的情况就是对方什么都不问，直接说：“好，我马上去办。”
有一次我让组内的一个同事对一个客户问题进行回溯，他也满口答应，正好我有其他事情，就没有继续叮嘱。

他很快就发了一个回溯报告给我，将问题的原因、影响、后续的改进计划等都展示出来了。
我一看就叹了一口气，他问为什么叹气。
我说：“我是希望通过这次的回溯，给客户一个交代，同时为后面的一个客户合同做铺垫，这个报告是要给客户看的，不是给内部员工看的。”
他一拍脑袋，说：“噢，我明白了。我现在就去干。”
我喊住他，给他交代了最近几次交流中客户提到的问题和期望、一线同事的想法、产品线的版本规划等，将这些信息给他之后，他才恍然大悟地说道：“啊，有这么多弯弯道道在里面啊。”

后来他重新输出的回溯报告质量就有了明显的提升，在客户交流中起到了很好的铺垫工作。

所有的超强执行力背后，都有一个找任务目标的意识和习惯。

2、一旦形成决议，就不再拖后腿

无论是美帝还是患有大企业病的公司，都有一个显著的问题：即使形成了决议、达成了共识，在执行时，持不同意见的人依然会设置障碍、不断拖后腿。

美帝这次的1.9万亿基建计划，虽然已经通过了决议，但是在执行和落地时，各方依然争论不休，将大量的时间和精力投入到扯皮上，最终落地的效果应该也会大打折扣。

诺基亚一个前高管的回忆录中记载了一个有趣的事情：他们在苹果手机出来前就制定了详细的触摸屏手机发展计划，这个计划比苹果手机更前卫、用户体验更好，但是一直迟迟没有落地，因为当时的诺基亚传统机型依然非常赚钱。

即使是在苹果手机刚出来时，诺基亚内部已经看到了自己的危机，但是所有人依然没有将触摸屏手机计划执行起来，还是在惯性的轨道上疾驰，即使前方是无底深渊。
为什么会这样呢？只要与当前还在赚钱的项目相抵触的计划，都会被靠边或者延期执行。
一旦计划被延迟或者被边缘化，就这项工作就很难执行下去，员工也会转岗到更有“钱途”的岗位上，这就是人的天性。

最后诺基亚的这个触摸屏手机计划就被无限期地延期了。

很多中小企业执行力超强，很大的原因就是这个任务一旦确定了，老板或主管就天天要过进度、识别风险等，每天都有人在后抽着鞭子，所有人都在拼命向前奔跑。

无论是“力出一孔”，还是“利出一孔”，只有所有人齐心协力，才能形成超强的执行力。

3、协调资源，这是执行力的基础

超强执行的过程，不是自己埋头苦干，而是要会“找帮手、找资源”，让利益相关人员都参与进来，形成一个鸡尾酒复合效果。

在整体计划上卷入更多的人与资源，在关键事件上个人全力奋斗，这样才能将事情做完美、做出亮点。

卷入更多的资源

如何协调资源？

（1）确定领导资源：谁关注这个任务，谁需要这个任务，谁汇报这个任务的结果，这些领导都是你可以借用的资源。列出这些领导的资源，并进行关联程度打分，确定优先级。

（2）确定上下游环节资源：上游需要给出什么标准的结果给你，你需要下游支持哪些资源等。

（3）确定责任人、时间点、交付标准。

（4）规避风险的计划和对应资源。

上述资源确定后，其实一个完整的项目计划就已经出来了，再将这些资源规划到每一天去，并定时跟踪结果，一个任务就快速有序地开展起来了。