“喝汇源果汁，走健康之路”。

1996年，汇源以7000万元的价格中标央视《新闻联播》5秒标版广告权，全国观众都记住了这句话。

那个时候过年，桌上总会有一瓶汇源果汁，毫不夸张地说，它承载了整整一代人的儿时记忆。

很熟悉的面孔吧

但如今，这家曾经享誉风靡全国的“果汁大王”，却要凉凉了！

6月1日，北京破产法庭发布了一则公告，对汇源果汁的核心资产汇源食品启动预重整，这则消息意味着，背负巨额负债的汇源向破产重整迈出了第一步。

一代国民饮料，到底经历了什么样的生死沉浮，才会走到破产这一步，这其中的过程值得我们深思。

1，短暂的合作，终身的影响

提到汇源果汁的发展史，一个避不开的人物就是创始人--朱新礼。

朱新礼

朱新礼在1994年成立这家公司后，凭着个人极强的能力和远见，带领汇源走向全国，成为中国果汁市场家喻户晓的民族品牌。

从1997年开始，朱新礼带领下的汇源果汁在全国开疆拓土，各地政府也纷纷开出诱人的条件，吸引汇源这只“金凤凰”。

根据相关数据显示，1998年的时候，其销售额就达到了5亿多。此后，汇源每年以100%-200%的速度增长。到了2000年，其销售额已经超过10亿，市场占有达到23%，是第二名的近十倍，成为当时红极一时的“国民果汁”。

一路狂奔，急速扩张的背后需要充足的现金流，在这种情况下，汇源迎来了一个让他“又爱又恨”的企业--德隆。

2000年，汇源果汁的销售额就已经做到了12亿元，是全国最大的果汁生产商。

很快，汇源就被资本盯上了。

2000年9月，朱新礼接到了一位自称是德隆公司的唐万平的电话，当时，朱新礼根本不认识这位已经叱咤资本市场的大佬，更不知道德隆是干什么的。

唐万平

通过简单的通话，了解到唐万平的用意，那年秋天，朱新礼踏上了飞往新疆的飞机，准备与唐万平合伙干一份大事业。

到达新疆后，朱新礼了解到德隆系资本运作的能力，看到屯河一望无际的番茄基地。一旁，唐万平不失时机地向朱新礼抛出了“大汇源”的梦想。

由德隆来整合果汁产业，以北京汇源为平台，逐步收购果汁巨头，构建产业巨无霸。未来三年，要把汇源做到100亿。

随着唐万平的话语，朱新礼的心跳也开始加快，他彷佛看到一座金山就在前方。

双方一拍即合，2001年3月，双方组建了北京汇源集团，德隆以5.1亿现金出资持股51%；汇源则将核心资产装入合资公司，占股49%。

搭上资本快车的汇源，银行大开方便之门，融资通道迅速打开。两年的时间，汇源投入20多亿，引进了11条全世界最先进的生产线，并且继续拍了央视广告的标王。

在资本的加持下，汇源果汁的销售额也迅速膨胀，2001年达到了15亿，2002年飙升到了22亿元。

但让朱新礼内心郁闷的是，德隆并没有兑现自己的承诺，既没有收购饮料行业巨头，以并入汇源集团；除了支付3亿元股权转让款，也没有直接资金投入合资公司。

相反，德隆还从汇源集团借走了3.8亿元。朱新礼感觉自己受骗了。

2003年初，朱新礼和唐万平摊牌了。

朱新礼找了一家香港公司，要来接盘德隆51%的股份。当时，唐万平一会儿要价6个亿，一会儿又不卖了，一会儿又要价7个亿，总是含糊其辞，一拖再拖。

后来发生了非典，香港公司收购计划就被迫中断了。此时唐万平的德隆系已陷入资金危机，他的目的是想将汇源49%的股份吃下，借此来拉抬新疆屯河的股票，朱新礼当然是不肯的。

双方一时僵持不下，谈判越拉越长，朱新礼再也等不下去了。

他提出了一个对赌协议，要么汇源买下德隆持有的51%，要么德隆买下汇源持有的49%，一个星期的时间，谁能拿出现金就谁来买。

德隆在汇源集团派驻了财务，所以唐万平对汇源的财务状况很清楚，对于刚刚投完20亿元购买生产线的汇源来说，此时根本拿不出这么多钱，唐万新觉得自己这次胜券在握，就爽快地答应了这场对赌。

朱新礼心里也有自己的小九九。德隆已经从汇源借走了3.8亿，之前承诺的资本金还有2亿没有到账，只要在7天内再凑2亿元，相当于就拿出了8个亿的收购款。

这时候从银行借款显然是来不及了，朱新礼把宝押在了北京顺义区政府。从1994年来到北京顺义区办公司，朱新礼与当地政府积累了非常良好的关系。

从谈判桌回到北京，朱新礼跑到了顺义县县委书记办公室。他将对赌协议放到领导桌子上，说明了情况。第二天上午，两个亿就过来了。

更为戏剧性的是，谈判之后去浙江貌似民间筹钱的唐万平，却在第二天回到上海时突发脑溢血。看到哥哥的惨状，身为弟弟的唐万新终于撒手了，“算了吧，把汇源卖给老朱吧。”

2003年4月，德隆正式退出汇源。

左为朱新礼，右为唐万平

就这样，朱新礼成为了汇源的绝对控制人。

有人说朱新礼非常狡猾，也有人把它说成朱新礼的大智慧。能在这个过程中借德隆的资本，让汇源度过了飞速发展的几年，并且全身而退，这是朱新礼最大的本事，也是他最大的收获。

虽然与德隆的联姻最终以散伙收场，但这次合作还是让朱新礼深刻体会到了赚快钱的甜头，之后朱新礼通过引进外资战略投资者和海外上市，在几年的时间里让汇源的资产和自己的个人财富都实现了几级跳，一发不可收拾的陷入“资本圈”。

可能朱新礼自己也没意识到，汇源已经开始慢慢变成了第二个德隆。

接下来，更刺激的交易来了。

2，“卖身”可口可乐，元气大伤

2008年8月8日，北京奥运会开幕，汇源果汁成了赞助商。朱新礼也参加了开幕会，遇到了可口可乐总部CEO穆泰康。

可口可乐原CEO穆泰康

这位CEO看中了汇源果汁全国的销售体系，以及汇源在果汁的冠军地位，开出了179亿港元，要全盘收购汇源果汁。这是当时可口可乐在美国本土之外最大的一笔收购计划，也是当时金额最大的外资企业全资收购中国企业的交易。

这一刻，朱新礼心动了。

如果交易达成，朱新礼可以套现70多亿。由于朱新礼的儿子和女儿都无意接班，他认为做企业实在太辛苦了。创业16年以来，除了1993年病倒了20天，朱新礼从来就没有休息过。

在汇源果汁最鼎盛的时候，激流勇退，卖一个好的价钱，对一个商人来说，无疑是最好的选择。

但朱新礼做了一辈子生意，估计也没想到市场之外还有“江湖”。

在可口可乐要收购汇源的消息发布后，立即在社会上引起轩然大波。

汇源，中国企业。可口可乐，美国品牌。

这份搭配是感情冲突吗

一时间，卖汇源果汁给可口可乐，被人们认为是“卖国”，作为创始人的朱新礼也被冠上了“卖国贼”的名头。

当时有个网站做了一个调查，有近7万名网民参与，其中高达82%的网民反对这桩收购。大家接受不了一个民族品牌，要被外资收购。

网友们攻击朱新礼是卖国贼。甚至有网友言辞激烈，辱骂“朱新礼是拿着卖汇源的钱去买棺材。”

朱新礼一再喊冤：我真的不是卖国贼啊！他还解释，“（收购后）一下子就跟着它进入到世界100多个国家去了，靠我自己做是很难的。10年，甚至一辈子我都打不进这世界170多个国家。”

为了做成这桩收购买卖，朱新礼已经做了大量前期工作。

其中现在看来最致命的就是，砍掉花了将近20年心血建立起来的销售体系，并且进行了大裁员，员工人数从近1万人下降到不到5000人，销售人员则从3900多人削减到不到1200人。

最终因为“民意难违”，收购被否决掉，朱新礼前期所做的一切都白费了。

从这一刻起，汇源的噩梦也开始了。

3，折了兵又患了重病

卖身计划破灭，朱新礼想继续像前几年一样，疯狂进行扩张。

当初为了收购，汇源自废武功，砍掉了销售体系，裁减了员工。收购案告吹后，汇源不得不重新招募渠道商、搭建销售体系和团队。

朱新礼从企业战略到产品创新、营销升级等方面都做了努力，但最终还是没有把汇源从悬崖边拉回来。

重新布局，志在必得

1、布局“大农业”，吞噬现金流

早在可口可乐收购的前一年，朱新礼就已经开始布局果汁上游的农业。

按照后来他自己的话说，这是“大农业”战略。农业天生就带有周期长、风险大、收益低等一系列缺陷，重金布局农业体现了朱新礼帮扶“三农”的情怀，但对处于困难期的汇源果汁而言，布局“大农业”分散了有限的企业资源，带来了更多经营成本的压力。

十多年间，朱新礼在全国20多个省及直辖市、30多个地市县建立工厂，这些工厂不断吞噬着汇源的利润和现金流。

2、产品创新，却缺少爆款

为了避免单一化发展，汇源在果汁产品方面也不断的推出新品，包括冰糖葫芦汁、混合果汁等新品，还涉足鸡尾酒、普洱茶等领域。

2017年，汇源果汁还按照“年轻化、健康化、颜值化、定制化”等市场需求推出一系列新品。此外，在苏打水、山泉水方面也做过各种创新尝试。

虽然新品出了不少，但市场却反应平平，并没有为汇源带来新的增长点。

不说别的，就是上面说的几款新品，我是没有见过，问过身边的人，也是没有听过，说明汇源的营销也是出了问题。

3、营销升级，效果不理想

为了扭转颓势，汇源的广告推广也全面开挂，据相关统计，汇源果汁在广告推广方面主要采用了明星代言、社交媒体、节目冠名、影视剧植入、举办活动这五种方式进行推广。

汇源果汁的营销负责人在接受采访时称，“中国饮料市场正步入全新的发展升级阶段，健康化、个性化、功能化是未来消费者的主流需求。”

可以看到，汇源果汁对于饮料未来的发展趋势有预知，但从其增长乏力的营收看，这种全面开花的营销策略显然效果不佳。反而是打着互联网创新饮品旗帜的元气森林等产品，收到了年轻人的青睐。

到2017年，汇源果汁总负债已经高达115亿。

2018年3月，因为债务危机，汇源开始停牌。

作为创始人的朱新礼在2019年也连续多次被列为失信被执行人，沦为“老赖”。

天眼查截图

4，谁让汇源果汁跌落神坛？

时至今天，我们可以看到，可口可乐依然没有在果汁饮料市场站住脚，大家都高估了这家传统跨国巨头的“垄断”能力。而汇源衰落的结局也表明，这家企业担不起民众在舆论中如此高的期待。

近年来业绩表现

回过头来看，汇源的种种战略失当、产品创新和营销升级的问题，都和集团内部管理脱不开干系。

揭开汇源果汁的现代上市公司面具，暴露出来的是一个家族企业的本来面目。

就像朱新礼说的那句“企业确确实实要当儿子养，当猪卖。”汇源果汁的管理确实充满了“家庭风格”。

在汇源集团内部，各个要职几乎也都被朱新礼的亲属掌握。家族式管理的弊病，往往就是排外与拒绝变革，从这点上也不难理解为何汇源果汁多年来一直走不出困境。

比如，朱新礼曾重金请了好几位有大能力的人来执掌“帅印”，但最终还是辞职走人。朱新礼的女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属都在汇源出任要职。

家族式的管理风格，当职业经理人无法在企业实现管理的愿景时，底下的人不执行或者消极对待，就会出现战略执行偏差，造成管理失控。

汇源家族化管理的另一个特点是老乡多，亲戚套亲戚。汇源内部有这么一句话，“没有山东籍，当不上地市一级区域经理”，“在中层以上的管理人员中，大多数要么姓朱，要么是山东籍老乡。”可见家族化的管理有多严重。

凭借着市场先发优势，朱新礼带领汇源果汁一举成名。而随着外部环境的变化、现代企业管理制度的缺失，也让汇源果汁一步步走向衰落。

综上所述，汇源果汁命中最大的敌人，其实都不是美国公司，而是自己。

朱新礼的理想之路非常坎坷

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