也谈中国移动总部改革——不养“闲人”，也不能养“官老爷”啊

作者：通信敢言（已授权发布）

中国移动近两年在推进一系列改革，比如政改、家改、网改、云改等，主要目的在于理顺内部生产关系。

从结果上看，这些局部战争的成效可以说是显著的，通过改革确实根治了一些为患多年的机制上的沉疴痼疾。

但生产关系是形而上的，真正影响生产力的更多的还是人的问题。

这些年，中国移动也在默默推进很多人力资源上的改革，由于企业属性的问题，很多事情不能大张旗鼓地彰显出来，但工作是在有序推进的，总结一句话就是——不再养闲人！可以看到，近些年来，中国移动的员工数量其实是一路减少的。

不过，改革的刀刃似乎还没有深入触及一个关键而且敏感的地方——集团公司机关总部！

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近几年，国资委一直在推进央企“总部机关化”问题整改工作。不过，咱们实话实说，中国移动在央企序列中可以说是现代化企业的典范，市场化特性比较明显，但这不代表中国移动不存在“总部机关化”问题，相反，一些典型的问题，在中国移动身上也是相当显著的。

总结来说就是“四多”“四讲”，“四多”——人员多、程序多、文件多、会议多；“四讲”——讲级别、讲形式、讲辞令、讲逢迎。

简单展开讲讲吧。

人员多，中国移动总部这两年部门数量似乎略微减少了，主要是合并或合署办公，但仍有20多个，当然，这不算多，但如果算上各种处室，这规模就非常庞大了。每个部门领导“一正二副”是基本配置，甚至像市场部、政企部这样的大部门，部门领导就多达6、7个，还有部门内五花八门的各个处室的正副处长，每个处长分管几个到十几个员工……人多、官多、层次多，这不是机关是什么？

程序多，这应该是中国移动总部被诟病最多的地方，由于部门多、官老爷多，一件事情要决策就变得复杂。比如，下面省公司、专业公司的一些需决策支持的事项，在总部进行审议时，要在各个层级和环节上转签、审议，不断接受知情或者不知情的职能人员反复查看。每个环节就像一道关卡，不是为了帮助下属公司尽快推动发展而设置，而是为了帮助总部职能部门免责而开展的。而后果就是，市场一线迟迟得不到决策，得不到资源支持而屡屡延误战机。

文件多/会议多，这两个就不用多说了，一句“文山会海”就足以概括。当然，中国移动是有在制定措施试图解决这个问题的，比如限制总部部门一年发文的数量，限制一二类会议数量，限制会议材料的字数/页数，等等，但从现实来看，效果只能说一般。另外，提一句，为什么会议多？其实在某种程度上就是因为各部门不担风险、不敢担责，非要通过集体决策、层层会议讨论来免责。后果是什么？文山会海不仅大幅度占用了人力和时间资源，拖缓决策和反应的速度，没有增加价值，在不断减损价值。

讲级别/讲形式，按照企业改革的基调，企业干部是不应该有级别的，大家都是企业的雇员，只是分工不同，作用不同，收获不同而已，但是，中国移动的干部是有鲜明的级别区分的，比如最简单的，不同的干部的办公室面积、配套、补贴都是不一样的，有严格的层级区分，甚至在某些下属子公司还存在干部小食堂。而级别背后的就是不同的形式，比如最简单的“对等接待”“层级汇报”等，这些都是对标政府行政序列而设置的。这次央企总部去除机关化改革，这些都是改革重点。

讲逢迎。中国移动的小伙伴们可以自我检视下，在你内心，是领导重要，还是客户重要？这个问题的答案决定了中国移动到底是一家机关化的央企，还是市场化企业。想想你们平时，是不是每天都把领导怎么想、领导喜欢听什么、领导有没照顾好、领导怎么安排好、怎么样让领导高兴等等问题放在第一位考虑，想想你们平时花了多少时间在写汇报材料，在布置会场，连茶杯都在摆在同一根线上，这样做的价值是什么？

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扯远了，中国移动总部是需要改革的，至少是需要改变的，大体上有几个方面——

第一、按照“小总部、大业务”的原则，集团总部对职能相关、相近的部门进行合并重组，精简部门及总部编制数。与此同时，分领域组建事业部（政企事业部就不错，但仍不够，有点大而概之），赋予其一系列自主经营权，比如，战略、运营、投资、用人、激励等重要权力，使之逐渐成为集团战略推进和业务拓展的中坚力量。

第二、抓大放小，将与日常经营相关的运营管控职能下放给省公司、专业公司，真不需要事必躬亲，关键你还不懂！调整优化总部与事业部与省/专业公司的管控模式及管理流程，以真正提升管理效率、降低管理成本、激发经营活力。比如、广东、浙江、江苏这样的省公司，它们对市场的理解，比总部的官老爷们应该要深刻得多，哪怕甘肃、青海这样的省份，它们对本地市场的理解也远超总部的官老爷啊。

第三、总部的一个大的职责就是要为下属公司争取政策，尤其是经营发展、员工激励等方面的政策，调动每一个员工的积极性，减少原来传统的职能部门人为的干预和效率阻碍。

第四、总部还有一个职责就是“资本运营”，现在国资委的导向不再是强调“专注主业”，而是更开放的“国有资产保值增值”，中国移动可以在资本运营上多花点心思，向软银这样的国际运营商学习学习，毕竟通信运营市场总是有限的，而外面的世界宽广太多太多。

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总而言之，中国移动要做的，第一步是推动由机关总部到事业部的权限切换。第二步是行管理体系再造，进而打造精简高效的集团总部管理系统。

从这个角度上看，“管战建”这样的提法其实对总部而言有点自视甚高，其实，总部不应该是“管”，它跟军队不完全一样，总部其实并不具备管的能力，它更多的是一个信息和数据的汇聚、加工者，然后向事业部、省公司、专业公司赋能，“赋能中心”——这才是我认为的总部的正确定位。

当然，这样的改革肯定是要触碰很多人的利益的，甚至这些人里面很多本身就是政策的制定者和推动者，就看这些官老爷没有没有勇气革自己的命了。