华为自营销售渠道：为问界生态扩容做准备

【本文2023年11月首发于微信公众号平台。】

【近期关于华为自建营销渠道的消息很多，我也想了解华为的动向。这是写华为的第3篇文章。】

去年年底，有朋友说：华为在建自营交付中心（4S店），门店的员工是华为编制。华为从海外调回一个高管当交付中心的店长，统筹全部事宜，并计划将模式跑通后以此为模板向全国推广。

当时问界的销量在快速滑坡，我不懂华为的目的何在，对此半信半疑。

如今后知后觉，才明白华为的前瞻部署。

本文尝试汇总网络信息，分析华为在汽车营销端的动向和意图。

01

当前模式：问界销服联合工作组指导下分工&合作

当前华为与赛力斯围绕问界的营销渠道主要由体验中心+用户中心组成。

体验中心负责前道引流、进店和下单。

以华为手机店为主，其中上海南京东路旗舰店为华为直营店，其他卖车的手机店为授权店，华为管理较多。

大型的华为手机店一般在商场的黄金位置，多年经营，销售经验丰富。在门店增加汽车销售业务，既填补了消费电子产品销售下滑的空缺，又增加了渠道加盟商的营收来源。对华为和手机经销商是双赢。

用户中心负责后道交车、售后、维保。

以赛力斯授权店为主，即传统4S店，赛力斯管理较多。

许多用户中心是赛力斯4S店换招牌就地改建而来，旁边附带着卖赛力斯的SF5。对赛力斯而言，成本不高，省心省事。

总体而言，通过遍布全国的华为手机店进行宣传和引流，在核心城市布局用户中心负责交车和售后，形成多维度的复合布局。借助华为和赛力斯各自的优势，看似很合理。

在合作中华为与赛力斯也出现了许多龃龉，这些矛盾直接影响了问界的销量表现。

双方的矛盾既源于华为与赛力斯的公司文化和做事方式的差异；也源于各方的利益诉求。

经历半年多的协调和整顿，尤其是成立华为赛力斯联合工作组之后，这套体系重新焕发了生机。

近期问界M7改款后大卖即是明证。

但华为为什么还要自建渠道，扩大话语权？

02

华为的动向：扩大直营深度和广度

华为正大举招聘各个层级的汽车销售体系人员。

1、大量招聘门店建设、渠道运营人员，属华为编制（含OD）

图片源于猎聘 招聘方是华为终端

2、自建用户中心和直营店，招聘人员属华为编制（含OD）

图片源于猎聘 招聘方是华为终端

3、手机店与传统经销商都能代理经销华为汽车

图片源于猎聘 招聘方是华为手机经销商和汽车经销商

近期包括中国汽车报在内的多家媒体报导华为将全面接管问界销售体系，虽然AITO官方对此予以否认，相关文章也迅速下架，但从招聘信息来看，华为强化掌控力度，扩大直营范围，布局交付中心应该是确定无疑的。

（私以为无风不起浪，按惯例，在中国互联网辟谣的大部分都会被证实...）

这是华为受利益推动主动为之，也是受合作方推动的被动回应。

03

华为的目的：解决问界模式困境，为业务扩张做准备

华为自建、自营全体系的汽车销售服务渠道，个人以为是3方面的因综合的果：解决问界模式的困境；满足至少4家智选车的营销服务需求；华为利益最大化。

解决问界模式的困境：

当前即使有联合工作组协调各方，也只能治标不能治本，问界模式先天的几对矛盾无法化解。

1、赛力斯与华为的矛盾

作为一家车企，从生产的角度，赛力斯需要扩大销量来摊薄成本（降价增产对工厂有积极作用，但对华为不一定）；需要稳定且不间断的销量维持工厂和供应链，不得已时以门店压库存来作为缓冲。

但华为主导的手机店营销体系很难实现压库存的目标，这也背离华为的生意经。毕竟压库的风险和沉没成本大概率由华为来承担。

作为当前唯一的合作方/受益车企，传闻赛力斯对华为门店卖奇瑞江淮的车表示反对，毕竟手机店空间有限，销售精力有限。合作方拒绝新人进入，这个矛盾如何化解？

此外，赛力斯也有部分销售渠道（交付中心）和大客户渠道，这些渠道受赛力斯掌控，以更低的价格卖车（终端让利），华为该如何应对？

2、前端门店与后端用户中心的矛盾

同一个城市的体验中心（手机店）与用户中心（4S店）不在一套体系内带来了无穷无尽的麻烦。双方基于各自立场无法形成合力，甚至互相拆台。

1）卖车的不管交车和修车，收钱的不管售后。门店销售说的天花乱坠，交付/售后完全感受不到服务质量。消费者会觉得受到了欺骗。卖车成了一锤子买卖（虽然大部分ICE都是如此。）

2）体验中心认为自己为宣传引流做的贡献更大，但订单被用户中心分流。用户中心认为自己做的各种脏活累活都是为体验中心的订单做嫁衣。

3）体验中心的订单被用户中心截胡，网传存在门店用户到交付中心后被要求推定再重新下单的事故。由此算用户中心的订单。

4）保险业务是汽车销售的重要利润来源，一般来说是提车的时候办保险，在问界模式下该由交付中心负责。网传有体验中心通过各种方式提前将保险业务锁定，抢交付中心的利润。

以上种种乱象，在半年多整顿、联合工作组成立后应该规范了不少。但只有华为全面掌控销售体系的前后道，从体验中心到交付中心都由华为掌控，才能根本解决当前的矛盾。

满足至少4家智选车（赛力斯奇瑞江淮北汽）的营销服务需求：

目前已知有4家智选车合作方，未来或许还有，这无疑增加华为的协调难度。

1、手机店空间有限，难以容纳4个公司的产品

受限于门店空间，如何摆放车、摆放哪些车一直是商超店的痛点。就华为南京东路全球旗舰店而言，摆放2~3台汽车基本是极限，遑论一般的门店。

合作方很可能会抱怨：大家都是合作方，凭什么旗舰店只放XX和XX的SUV，不放我家的MPV？

未来如何同时应对超过4家合作方，将是华为销售一线的难点所在。

此外华为销售更难以解释放在一起的、挂4家不同车企logo的产品之间的联系和差异，凭空增加用户选择难度。

2、成立工作组治标不治本

华为与赛力斯为解决问界销售问题成立的工作组取得了很好的成果。

但随着智选车合作方增多，不可能每增加一个合作方就新成立一个协调团队，协调团队之间的协调怎么处理，是否需要再建一个更高层级的团队来协调各个联合工作组？

且联合工作组无法解决赛力斯对新成员的抗拒之心。

对于以上2个问题，华为选择自己下场搭建规模更大的、同时对接4家车企的体验中心与用户中心是应有之义。华为实际将自己定义为汽车经销商的角色，提供从4S店到商超店的全套服务。只是这个经销商话语权比OEM更大。

华为利益最大化：

1、用户中心（4S）店的销售利润很可观

就电动汽车观察家统计调研的数据，问界用户中心（赛力斯4S店）的月均销量8.6台，体验中心（华为手机店）的月均销量2.4台，用户中心的销量远高于体验中心。当然体验中心承担了大量的引流工作。

因此，从利益最大化的角度，华为自建用户中心合情合理。

2、汽车商品客户价值向后道转移，汽车售后和运维利润颇大

众所周知的，汽车售后的利润十分可观，未来或将更可观。华为看好汽车售后市场，提前布局，也合情合理。

此外，智选车最有价值的三电系统、智能化系统由华为提供，理论上不论硬件维修，还是软件OTA问题，华为都更有能力解决。

（传统供应商如博世等，有技术但没有这方面的野心，或者受OEM强烈反对而作罢。华为在这方面的野心和势能，OEM很难抵挡。）

04

总结

从整个布局节奏来看，华为与奇瑞江淮北汽的智选车合作至迟在2022年年初就谈妥了。

在2022-2023年不到2年的时间里，华为的团队一方面同时应对5家车企（还有阿维塔）的技术开发需求，一方面在与赛力斯的合作中积累汽车销售经验，并不断做出方向调整。

在2022年，华为就很清楚一拖四的“问界生态”需要自建全套营销体系。当年底就有目的地布局自营交付中心。为后续业务探索经验。

同时，在与赛力斯合作出现问题后，很快就有解决问题的动作：联合销服工作组落地并执行。

不得不承认，华为是真的敢想敢干敢试错。执行力远超汽车界同行。

李想说对华为80%的学习、20%的尊敬、0%的抱怨，此言不虚。

面对华为的进攻，不知道传统OEM将如何应对？

EV Trend

人无往不在知识之中

参考资料：

[1] 华为为什么不造车，EV Trend，E哥

[2] 拆分出售车BU或是华为的最优解，EV Trend，E哥

[3] 华为问界销售渠道调研和预测，电动汽车观察家，高江涛

[4] 封面图片来自太平洋汽车

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